May 16

Doktorantuur St.Galleni Ülikoolis – senine kokkuvõte kogemustest

By Marko Rillo

Lähemad sõbrad teavad, et olen viimase kahe aasta vältel hakanud tegelema strateegia protsessi uuringutega. Selleks on saanud läbi lugeda nii mõnigi artikkel :-), uurida nii mõndagi organisatsiooni. Alguse sai kõik juba millalgi varem: oma praktilised kogemused juhitöös ja juhtimiskonsultandina on tekitanud nii mõningaidki mõtteid sellest, et traditsiooniline “plaanimajandus” ei toimi ja tuleviku kavandamisel on tegelikult tunduvalt värvikam sisu.

Möödunud aastal Viinis Strategic Management Society aastakonverentsil käies sain teada, et Euroopasse on saabunud üks maailma strateegia protsessi tippasjatundjaid – professor Steven W Floyd. Nimelt otsustas ta liituda St Galleni Ülikooliga, mis on Euroopa südames asetsev kõrgetasemeline teadus- ja praktikakants. Juba nende senine teaduskond oli täis tublisid nimesid – Christoph Lechner, Günter Müller-Stewens, Peter Gomez, Johannes Rüegg-Stürm – kui nimetada mõningaid, kes strateegiate alal väga asjalikke töid teinud on. Lisaks selgus, et neil paarkümmend doktoranti, kes huvituvad täpselt samast teemast. Kõrvad hakkasid liikuma. Asi hakkas huvitama. Tegin omale tausta selgeks, käisin koha peal, uurisin nende programmi sisu ja nõudeid, kohtusin õppejõududega ning lõpuks võtsin käia läbi kadalipu, et konkureerida sealsesse doktorantuuri.

Tippülikooli kandideerimine oli muidugi omamoodi kogemus. Kes paberimajanduse, intervjuude, testide jms kohta täpsemalt uurida tahab, võtku ühendust! Aga lõppkokkuvõttes peale mitmete voorude läbimist saabus vahva uudis, et mind loeti vastu võetuks. Kuulsin hiljem, et strateegia alal võeti sel aastal koos minuga vastu 3 doktoranti. Konkurss oli olnud 30 inimest kohale – seega polnudki nii hull. Selgus, et võetakse vastu umbes pooleks neid, kel on tugev varasem praktika (kas konsultatsiooniäris, ise juhina vms) ja neid, kellel seni väga kõvad akadeemilised näitajad. Kõige vingem oli, et õnnestuski omale juhendajaks saada Steven Floyd ise.

Aga klõpsake all, et lugeda detailsemalt. Lühikokkuvõte neile, kes ei viitsi kogu värki läbi lugeda – soovitan veeta ka vähemalt lühikese aja oma stuudiumi vältel mõnes sellises kohas. Kogemus on väärt …

Loe edasi

Feb 07

Ja kui ei saagi keskastme juhtidega hakkama?

By Marko Rillo

Paradoksaalseid näiteid juhtimise ja organisatsioonidega seotud problemaatikast olen püüdnud avada ka teistele. Hea võimaluse on andnud kokkulepe ajakirjaga “Director”, mille kohaselt vähemalt korra kolme kuu jooksul luban mõne nendest juhtimisprobleemidest valada ilukirjanduslikku vormi, et laiemale lugejate ringile mõtlemisainet anda.

Seekord tuli pähe kajastada probleemi, millega seonduvad ühest küljest isiklikud kogemused juhina, kuid kuhu teisalt on viinud TTÜ kolleegidega läbi viidav teadusprojekt Eesti organisatsioonides, kus uurime organisatsioonide praktikaid strateegiate loomiseks ja elluviimiseks. Oleme sealgi täheldanud, et keskastme- ning esmatasandi juhid räägivad muudatuste maailmas sageli tippjuhtidest hoopis teistsugust keelt. Tippjuhid on seepärast juukseid katkumas: “kui mul ainult oleksid mõistlikumad alluvad!” Võib-olla on lahendus hoopis muus – mida arvate? Ühtlasi tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!

Loe edasi

Oct 30

Hilinemistest – erinevates kohtades eri moodi

By Marko Rillo

Eestis sõltub inimestest ja olukorrast – ajast peetakse täpselt kinni, kuigi enamasti ei panda kuni 15-minutilist hilinemist pahaks. Tartu Ülikooli näitel adusin aastate eest esmakursuslasena, kuidas seesinane akadeemiline veerand oli niivõrd tavapärane, et isegi ametlikus tunniplaanis on loengute algused pandud täistunnist 15 minutist edasi.

Kui Soomes jääda ühel korral 5 minutit hiljaks, siis võib kannatada täpselt kohale tulnud kaaskodaniku kommentaare veel aastate pärast. Järgmistel kordadel kohtumist leppides vaatab ta sügavalt silma ja ütleb, et ta peab kindlasti silmas seda aega, mitte 5 minutit hiljemat.

EASis olevat päris tore süsteem paika pandud. Iga hilinenud minuti eest tuleb iga koosolekul osaleja arvel maksta sümboolne summa ühiskassasse ja kui sealse summaga jõutakse teatud kriitilise piirini, siis jookseb viimane hilineja poodi ja toob teistele koosolekul osalejatele miskit mekki mööda.

Kuigi ses üha segunevas maailmas võib stereotüüpide põhjal üldistades sageli alt minna, kurdavad skandinaavlased ja sakslased sageli siiski eestlaste ebatäpsuse üle. Mulle meenub, et Yleisradio korrespondent Ulla-Maija Määttänen ütles kunagi ühes intervjuus naljatades, et mis siin imestada – kui üks eestlaste armastatumaid raamatuid algab sellest, kuidas kooli hiljaks jäädi, siis ongi ju tegemist eesti rahvale sügavalt omase käitumisega.

Üks näitaja, mille alusel me ennast sageli teistega võrdleme, on efektiivsus. Kui peeglisse vaadata ja ennast analüüsida, siis võib ju ka muuhulgas mõelda: “Kui palju me oma organisatsioonis efektiivsusnäitajates võidame, kui me senisest täpsemalt minuteid hakkaksime lugema?”

Lõuna poole on asi huvitavam. Pooletunnist hilinemist ei peeta miskiks. Isegi tööalaselt. Olen sageli istunud ja oodanud koos 2-3 kolleegiga kedagi, kes pidas vajalikuks mõne enda jaoks olulise või meeldiva asjaga kauem tegeleda. Päris raske on sellega leppida. Seetõttu otsustasin järjekordse kaasuse Directori ajakirja kirjutada hilinemisest. Tänan Karin Kasteheina teksti toimetamise eest!
—–
Hilinejast ülemus

Hendrik on ühe küllalt suure teenindusettevõtte müügi- ja teenindusjuht. Ta on sellel ametikohal töötanud viis kuud ja on üldiselt oma tööga rahul. Ainult et mõned sisekultuuriga seotud aspektid närisid tal juba pikemat aega hinge.

Ja see juhtus taas kord. Just mõni minut tagasi helistas talle firma tegevjuht Ain:
“Kuule, mul on siin veel sada asja teha – ma pean nendega ühele poole saama. Äkki teeme oma koosoleku hoopis tunni pärast. Või ma ei tea, kas ma ka siis jõuan. Ole hea, ütle teistele ka edasi. Ja üks asi veel. Tee see eilne pakkumine ümber. Ma mõtlesin järele – meil ei ole mõtet selle uue lahendusega veel tartlaste juurde minna.”

Selleks ajaks kui Ain helistas, oli kuus inimest juba veerand tundi tegevjuhti oodanud, et saaks koosolekuga algust teha. Koosolek toimus regulaarselt igal nädalal ühel ja samal kellaajal. Kõik nihelesid närviliselt, kuid ei öelnud midagi.

Hendrik torkas telefoni taskuse ja teatas ohates: “Ain helistas. Ta ütles, et ta ei saa tulla. Ma ei oskagi öelda, millal me siis sellenädalase juhtkonna koosoleku teeme. Ain pakkus, et tunni pärast, aga ta polnud selles ise nii väga kindel. Ma vabandan – mul on kahju, et peate lihtsalt edasi-tagasi sõitma keset tööpäeva. Eks otsustage ise, kas teil on mõtet kontorisse ootama jääda või mitte.”

Juhtkonna liikmed võtsid asja teadmiseks, tõusid püsti, vestlesid veidi aega omavahel ja läksid laiali, kes kuhu.

Hendrik arutles endamisi, et selle uue pakkumise peale, mis Ain nõudis, läheb tal terve pärastlõuna. Siiski otsustas ta veel enne, kui kirjutama hakkab, müügiosakonna oma kabinetti nõupidamisele kutsuda. See asi oli juba igasugused piirid ületanud ja tegelikult tuli lahendus leida.

Ta alustas: “Ma kutsusin teid siia selleks, et teiega lühidalt rääkida sellest, mis on mind juba viis kuud selles firmas häirinud. Ma ei saa aru, kuidas on võimalik, et inimesed ei tunne kella. Kui meil on kohtumine kokku lepitud ja kui oleme paika pannud, et mingi asi toimub, siis ei pea need kokkulepped väga sageli vett. Eelmises kohas, kus ma töötasin, peeti täpsust ja kellaajast kinnipidamist väga oluliseks. Teie olete siin juba aastaid töötanud – äkki räägite mulle, kuidas siin asjad käivad. Milles asi on?”

Kolleegid vaatasid arusaamatul pilgul üksteisele otsa. Nad ei osanud midagi vastata.

Hendrik lisas: “Ei-ei – olgugi et meie seltskonnas on ka pidevaid hilinejaid, ei pea ma hetkel kedagi nimeliselt silmas. Ma tahan lihtsalt siiralt aru saada, milles asi. Veronika – sina oled alati täpne. Mida sa arvad?”

Veronika oli üks kohusetundlikumaid müügispetsialiste: “Jah, ma ei näe probleemi. Ma jõuan täpselt igale poole ja saan oma töödega ka alati täpseks ajaks valmis. Ja teiste kohta ei taha ma midagi halba öelda.”

Huvitav. Seda põhjendust oli Hendrik varemgi kuulnud. Alati, kui on vaja probleemidest rääkida, siis on inimestel suu vett täis. Keegi ei ütle midagi, keegi ei taha seda kritiseerimist enda peale võtta. Ta küsis teise noore andeka müügikonsultandi käest: “Mart, mis sina ütled?”

“Noh, eks aeg-ajalt juhtub küll, et jään siia-sinna veidi hiljaks – aga on minust hullemaidki,” poetas Mart.

“Keda sa täpselt silmas pead?” uuris Hendrik vastu.

“Noh-jah, ma ei taha siin nimesid nimetada, aga võtame kas või tootmisosakonna rahva. Nendega ei saa ju midagi kokku leppida – nad jäävad alati igale poole hiljaks – muudkui seletavad, et mingi asi tuli vahele… Ja siis muidugi Ain! No temaga pole üldse mõtet midagi kokku leppida. Ma pole veel kordagi näinud, et ta kuhugi õigeks ajaks jõuaks.”

“Aga kas keegi on temaga sellest kunagi rääkinud. Märku andnud, et see häirib ja tekitab probleeme?”

“Sellel pole mingit mõtet. Meie eelmine müügijuht mainis talle seda ühe korra – ja ta sai nii vihaseks, et keegi pole julgenud seda teemat enam tõstatada,” seletas Mart.

“Miks ta vihastas? Mis ta ütles?” uuris Hendrik edasi.

“Tead ju isegi – suurte bosside asi. Teil tulevadki ju kogu aeg mingid kiired asjad vahele. Aga miks see üldse nii oluline on? Kui me kokkulepitud ajal ei saa rääkida, siis me võime seda ju ka hiljem teha…. Jah, kliendi juurde ei tohi hilineda ja seal peab tõesti täpselt kohal olema, aga mis vahet seal, kas me omavahelise koosoleku peame kohe või hiljem. Niikuinii on see tihti lihtsalt aja raiskamine. Näiteks kas või praegu – mul on just ühe pakkumisega kiire ja töö pooleli. Kas ma võin ära minna või oli sul veel midagi?”

“Ei. Mis seal ikka. Lõpetame selle koosoleku siis praeguseks ära – ja ma mõtlen selle peale. Aitäh, et tulite,” tõmbas Hendrik seekord otsad kokku.

Kirjuta foorumisse, et mida teeksid Hendriku asemel?

Jul 06

Esimene artikkel strateegiapraktikatest

By Marko Rillo

Koostöös kolleegidega – Ergo Metsla, Rando Rannus ja Egert Valmra – viisime neljas organisatsioonis läbi strateegiapraktikaid käsitleva uuringu. Uuringus osalesid: AS Eesti Post, Viru Keemia Grupi Õlitööstus, Lasnamäe Tervisekeskus ja 200 töötajaga tootmisettevõte, mis soovis jääda anonüümseks.

Uuringu esialgsed tulemused publitseerisime ühises artiklis, mis ilmus TTÜ Working Papers veergudel. Artikli inglisekeelse tervikteksti võib alla laadida alljärgneva lingi alt: http://ideas.repec.org/p/ttu/wpaper/138.html

Artikli lühikokkuvõte:
Strateegiapraktikad on suhteliselt uus uurimisvaldkond, mis analüüsib strateegiate loomist ja elluviimist praktikas. Antud uurimissuuna põhiline alus on rahulolematus traditsiooniliste strateegilise juhtimise vaadetega. Strateegiapraktikate puhul nimelt väidetakse, et organisatsiooni tulemusi mõjutavad kõige enam strateegia loomise ja elluviimisega seonduvad praktikad (mikrotegevused), mitte niivõrd strateegia sisu või sobivate meetodite kasutamine strateegia loomisel.

Meie artikkel püüab luua mudelit, mis selgitab, kuidas:
a) esiteks – strateegiate loomise puhul levinud meetodid kujundavad neid praktikaid ja
b) teiseks – praktikad kujundavad strateegia protsessi.

Mudeli põhiline väärtus on püüd vaadelda nende seoste vahelist kooskõla. Esimesel puhul on sünteesi abivahendina kasutatud strateegia loomise meetodeid, strateegilise juhtimise kontseptsioone, rutiine, käitumisega seotud norme ja uskumusi. Teisel juhul on sünteesis vaadeldud, kuidas erinevad praktikad toimivad strateegia protsessi osana.

Apr 06

Kolm mõtet juhtimisest

By Marko Rillo

Mar 06

Organisatsiooni metafoorid – raamatu arvustus

By Marko Rillo

Metafoorid on meie ammused tuttavad – seda võtet kasutavad mitmed populaarsed juhtimisraamatud: piisoni lend, tühi vihmamantel, pöörane äri ja tasakaalus tulemuskaart. Kõik need fraasid tekitavad meis mingeid assotsiatsioone, mida saab juhtimises edukalt ära kasutada. Metafoorid on mõttekujundid, mis illustreerivad piltlikult mingit teemat või objekti.

Mõttekujundite süvaanalüüsiks lubage mul tutvustada ühte raamatut, mis peatselt ka eesti keeles ilmavalgust näeb. See on Gareth Morgan ‘Images of Organization’, mille esimene trükk ilmus juba 20 aastat tagasi. Teost pole küll lihtne lugeda, sest ideede paljusus sünnib päris tihti raamatu käest ära panema ning mõned päevad loetu üle mõtisklema. Aga võin lubada – kui suudate süveneda, siis avardab Morgan vägagi teie arusaama oma organisatsiooni toimimisest.

Alljärgnev artikkel on ilmunud 2006. aasta märtsikuises ajakirjas Director. Tänan Taivo Paju ja Karin Kasteheina artikli toimetamise eest!

Gareth Morgan - Images of Organization

SILD
Enamasti laiutab juhtimispraktikute ja -teoreetikute mõttemaailma vahel kuristik. Mõlemad tegutsevad küll sarnase eesmärgi nimel, kuid igapäevased meetodid ja sõnavara on täiesti erinevad.

Psühholoogid kasutavad terminit kollane psühholoogia, mis tähistab kiireid lahendusi pakkuvaid eneseabiraamatuid. Mõnikord on neist abi, aga kuna need ei põhine teaduslikul analüüsil ja probleemide lahendamise asemel mõnikord lausa süvendavad neid, siis tõsised psühholoogid neisse üldiselt eriti hästi ei suhtu.

Juhtimise vallas pole ma analoogset terminit kohanud, kuid võib täheldada, et kui mõni juhtimisteadlane lähtub liialt praktikute mõttemaailmast või meetoditest, siis tema kaaskondsed ei võta teda ka tõsiselt. Ja vastupidi – kui mõni juht hakkab liigselt tegelema teooriatega, siis ühel hetkel ei mõista teised juhid enam tema abstraktseid heietusi. Nii ongi paradoksaalne, et juhtimisvaldkonnas ei suuda praktikud ja teoreetikud oma mõtteid teineteisele selgeks teha. Üks on jõe ühel ja teine teisel kaldal. Kuritihti on sidepidajaid nende kahe leeri vahel raske leida. Selleks et sõnumeid arusaadavaks teha, ongi hea abivahend kasutada metafoore – see on justkui sild kahe poole vahel.

Gareth Morgan asetabki ennast juhtimisteoreetikute kaldale. Ta võtab oma raamatus ette hulga juhtimisteoreetilisi koolkondi ja hakkab silda ehitama juhtimispraktikute poole.

JUHTIMISE …-KESKNE LÄHENEMINE
Kui Morganit esmakordselt lehitsesin, siis oli mu esimene siiras emotsioon pigem pettumus. Tundus, et tegemist on justkui algaja tudengi koostatud juhtimisteooriate referaadiga. Koolkondi on kirjeldatud põgusalt ja hüplikult. Ligi 500-le leheküljele on kokku surutud põgus ülevaade iseenesest väga headest teadusartiklitest ja -monograafiatest, mille maht originaalis on ligi 100 korda suurem.

Siis aga süvenesin raamatusse põhjalikumalt ja tõdesin oma üllatuseks, et esmamulje võib teinekord olla üpris petlik. Nimelt hoomasin, et raamatus pole põhiline sugugi mitte pelk referatiivne lähenemine. Metafoorikillud on tekitanud hoopis läbiva liini, mida on huvitav jälgida.

See meenutas ühte mu enda meetodit, mida olen juhtimise õpetamisel kasutanud. Juhtimispraktikutele või TTÜ majandusmagistrantidele peetud loengutes olen näidanud ühte slaidi, kus luban õppuritel kirjutada fraasi ‘juhtimise …-keskne lähenemine’ kolme punkti asemele suvalisi sõnu, mis neile juhtimise või organisatsiooniga seoses pähe kargavad. Tulemusi on mitmeid, nii tavapäraseid (eesmärk, tulemus, inimene, protsess) kui ka tavapäratuid.

Lasen seda mõtteülesannet teha tugeva praktilise taustaga inimestel, et kinnistada neis kahte arusaama:

• Esiteks, näidata, et need sajad juhtimist käsitlevad raamatud meie raamatupoodides ja -kogudes on valdavalt just ülalnimetatud kollase psühholoogia ekvivalendid. Neid on kirjutanud autorid, kes lähenevad juhtimisraamatute väljaandmisele kui tulusale ärile. Iga teatud aja tagant on tarvis tekitada mõni järjekordne juhtimise moesõna. Leiutan ise näiteks praegu kaks: loovuskeskne juhtimine ning tulemuslik motivatsioonikaart. Hea turunduse abil on võimalik nende kontseptsioonidega korralikult teenida. Seda juhul, kui suudetakse lihtsalt ja arusaadavalt selgitada uudiskontseptsiooni sisu ja tõestada paari näite varal, et mõni firma on tõesti tänu sellele tulemusi parandanud. Muuseas – kui keegi neid ideid päriselt müüma hakkab, siis palun ka endale tasu. Tõsiselt! 🙂

• Teiseks, et tekitada huvitavaid mõtteid juhtimise ja organisatsioonide tegelike piiride asukoha või nende puudumise üle. Samalaadse eesmärgi seab ka Morgan. Tema sihiks on selgitada, et nii kompleksse objektile nagu tänapäevane organisatsioon ei ole võimalik üheselt läheneda. Ta võtab ette traditsioonilised ja uuemad juhtimiskoolkonnad ning proovib neid lihtsustades leida metafoori, mis antud koolkonda kõige paremini illustreeriks:
– organisatsioon kui masin (klassikaline koolkond – Taylor, Weber);
– organisatsioon kui organism (sõltuvusteooria – Burns&Stalker, Mintzberg);
– organisatsioon kui aju (paralleelid neuroloogiaga tegelevate meditsiinikoolkonnaga, samuti küberneetikute tõekspidamistega);
– organisatsioon kui kultuur (mitmed sotsioloogilised koolkonnad);
– organisatsioon kui poliitika;
– organisatsioon kui psüühiline vangla (Platoni allegooria koopast ja inimeste piiratusest, mis on seotud meie psüühika varjukülgedega – Jung, Freaud, Myers&Brigg);
– organisatsioon kui ühiskonnaelu tervikmuster (mitmed sotsioloogilised koolkonnad).

Morgani välja pakutud pildikesed viivad mõtte põhiliselt meie endi piiratusele. Sageli oskame me oma organisatsiooni vaadelda oma kitsast lähtekohast ainult ühe võimaliku meetodi alusel.

Näiteks istume juhina oma toas ja suhtleme eposti ja telefoni teel käske jagades. Võib-olla me ei taju seda, kuid tegelikult käsitleme seeläbi oma organisatsiooni kui masinat, millele me anname käsklusi ja millelt me tulemusi ootame.

Võib-olla tatsame hoopis päevast-päeva ühe alluva ukselt teise juurde ning suhtleme nendega pidevalt, et näidata – me hoolime neist. Ja ise seda tajumata loome oma liigse kohaloleku kõrvalsaadusena inimestele ka omapärase psüühilise lõksu, millest pääsemiseks nad kõnnivad konkurendi juurde.

Sõltumata sellest, missugune on meie põhiline lähtekoht – kui see on piiratud, siis paratamatult blokeerime me selle igapäevase kasutamisega automaatselt suure hulga alternatiivseid tegutsemismeetodeid, mis võiksid objektiivselt hoopiski paremini sobida.

Võisime siin kiirelt refereerida mõningaid Morgani metafoore ja vaadata, kas mõni neist kehtib ka teie kohta – ehk saab oma tegevust teiste metafooride abil paremaks muuta.

ORGANISATSIOON KUI MASIN
Kui uute juhtimisvoolude valguses tundub, et see teiloristlik organisatsioonikäsitlus on eilse päeva teema, siis tegelikult pole see sugugi nii. Masinlikke organisatsioone on tänapäeval päris palju, on nii positiivseid kui negatiivseid näiteid. Masinlikes organisatsioonides on põhifookus tootmise või teenuse efektiivsusel. Seal on ellu on viidud mitmeid kvaliteedialgatusi – ISO kvaliteedisüsteemid, protsessikirjeldused. Inimesed tunnevad ennast teatud funktsioonide täitjatena. Nad peavad täpselt täitma ette antud instruktsioone ja tagama, et kõik toimiks sujuvalt.

ORGANISATSIOON KUI ORGANISM
Siin on põhiline tähelepanu iseenda säilitamisel, oma vajaduste rahuldamisel ja paljunemisel. Nii nagu Darwini evolutsiooniteooria üheks lähtekohaks on liikide arengut analüüsides liikide omavaheline võitlus ja kohanemine ümbritsevaga, on ka organismisarnased organisatsioonid hästi kohanevad ümbritseva keskkonnaga. Seega peavad nad olema orgaaniliselt arenevad ja piisavalt paindlikud, et etteantud tingimustes hakkama saada. Organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel tuleb väga täpselt jälgida ümbritseva keskkonna poolt tekitatavaid piiranguid ning võimalusi. Samas on organismi metafoori miinuseks, et see sunnib meid jälgima organisatsiooni kui midagi käegakatsutavat, nii et kultuur, ideed, väärtushoiakud jäävad sellest maailmapildist välja.

ORGANISATSIOON KUI AJU
On kindlaks tehtud, et isegi kui laborirottide ajukoorest eemaldati 90%, suutsid nad üpris sama oskuslikult läbida labürinte. Samamoodi võiks kirjeldada, kuidas robot-prussakas kõnnib. Sellel prussakal pole keskset organit, mis õpetaks jalalt-jalale astumist. Selle asemel on igale jalale antud lihtsad funktsioonid: kui ma olen üles tõstetud ja teised jalad liiguvad edasi, siis astu edasi, ja kui ma olen maha asetatud ja mind sunnitakse kaldu asendisse, siis tõstan ennast üles vms. Ainuke, mis vajab keskset kontrolli, on liikumissuuna määramine ja jalatõstmiste alustamine-lõpetamine. Ka aju on üles ehitatud selliselt, et infot talletatakse mitmetesse osadesse üheaegselt. Mõtteprotsessi ja järelduste tegemisel ei tegutse mitte puhtalt konkreetne koht ajust, vaid väidetavalt kõik koos. Organisatsiooni ülesehituses tuleb siis tagada, et selle osad oleksid ühest küljest teadlikud oma rollist ning samas suudaksid ennast taastoota ja pidevalt õppida. Seega, kui mingil põhjusel peaksid pooled organisatsiooni esindajad homsest päevast alates teise firmasse minema, siis kukuks masin-tüüpi organisatsioon kokku, aga aju-tüüpi organisatsioon suudaks sisemise ressursside abil edasi tegutseda ja uuesti täisvõimsuse välja arendada.

ORGANISATSIOON KUI KULTUUR
Kultuuri metafoor kirjeldab organisatsiooni kui erinevate tõekspidamiste kogumit. Lähtuvalt erinevatest arusaamadest või väärtushoiakutest, mida kõik liikmed toetavad, on ka ettevõtte toimimispõhimõtted erinevad. See peatükk raamatus on vast kõige kirjum, sest organisatsi oonikultuuride tüüpe ja kujunemise algpõhjusi on väga mitmepalgelisi. Ühtlasi annab see aluse mõtisklusteks, miks mõned aspektid meie endi organisatsioonides toimivad ühel või teisel moel.

ORGANISATSIOON KUI POLIITIKA
Paradoksaalne – kui igaüks meist on demokraatliku riigi osa, siis seoses oma tööga alistume me tihtipeale ülemuste diktatuurile. See, et ettevõte maksab meile palka, ei tähenda veel ilmtingimata, et tal on õigus valitseda kõiki meie tõekspidamisi ning kujundada meie väärtushinnanguid. Kuigi selliseid kommentaare võib inimeste suust kuulda, pole organisatsioonid just eriti sageli demokraatia musternäidisteks. Siin käsitlebki Morgan organisatsioone kui võimumängude ja vabaduspüüdluste kantsi. Samamoodi näevad inimesed organisatsioonides teiste inimeste varjatud püüdlusi ja küünilisust. Mõnel juhul see lausa domineerib igapäevategevuses. Teistel puhkudel on inimesed ise oma kujutlusvõime ohvrid – nad arvavad, et kolleegidel on mingi varjatud päevakord. Aga see on vaid nende fantaasia vili – me oleme lihtsalt nii harjunud, et igal pool on mingid poliitilised võimumängud.

ORGANISATSIOON KUI PSÜÜHILINE VANGLA
Analoogiliselt Platoni allegooriale inimkonna piiratusest – me vaatame üksnes varje koopaseinal ning meil pole vähimatki aimu sellest, mis toimub väljaspool – on ka organisatsiooni kängitsetud inimhing iseenda hirmude ja ihade ohver. Morgani arutelukäigu põhjal võivad psühhoanalüütikute Freudi ja Jungi teooriad organisatsioonide puhul võtta täiesti uskumatuid mõõtmeid. Nii hakkavad inimesed tegutsema ebaratsionaalselt, sest ülalt pealesurutud reeglid tekitavad psüühilisi pingeid. Samamoodi võib teinekord ka ülemuste ülevoolav hoolitsus tekitada vastupidise reaktsiooni: ülemust vaadeldakse justkui oma isa, kelle suhtes käitume Oidipusena – ja meil tekib soov teda hukata või tema juurest põgeneda.

ORGANISATSIOON KUI ÜHISKONNAELU TERVIKMUSTER
Kui vaadata ühiskonda tervikuna, siis on üksikute esindajate tegutsemine tihtipeale kaootiline. Kui panna aga tuhatkond ühiskonna liiget oma kaootilisuses koos tegutsema, hakkavad sündima imepärased asjad. Nii tundub ka üksikute termiitide tegevus esialgu täiesti juhuslik, aga nende koostegevuses sünnib ju terviklik arhitektuur. Siin võib tuua üksiku organisatsiooni suhtes paralleeli – kui panna üksikisikud tegutsema, siis isegi juhul kui neile ei kirjutata ette kindlaid reegleid, tekitab nende tegevuste summa lõppkokkuvõttes mingil seletamatul moel kooskõla. Niisiis toimib tihti organisatsioonides iseorganiseerumine. See selgitab fakti, miks organisatsioonid halbade juhtide kiuste sageli rahuldavalt toimivad.

MIDA NENDE METAFOORIDEGA PEALE HAKATA?
Morgani raamatu abil võib jõuda kolmes etapis lahenduseni, mis sarnaneb suuresti psühhoanalüütikute tööga.

Morgani esimesi argumente väidab, et kui me suudame iseenda käitumist kõrvalt jälgides mõista selle piiratust, siis on see suur samm edasi küpsuse suunas.

Kui me järgmiseks suudame selgeks teha, missugused võiksid olla erinevad võimalused oma tööd teha, siis saab mõelda ka alternatiividele. Nende illustratsiooniks ongi erinevad metafoorid. Ka kirjeldatud mõtteharjutus, kus kolme punkti asemele võis panna mõne sõna, lubab kindlasti mõttemaailma avardada. Samuti võime ise alati uusi metafoore juurde sünnitada.

Ja lõpetuseks – kui me suudame välja kujundada harjumuse kasutada erinevaid meetodeid, siis võime peagi täheldada kvalitatiivset hüpet oma tegevuses.

LÕPETUSEKS
Gareth Morgani „Images of Organization“ erineb enamikest juhtimisraamatutest. Kõigepealt – see ei ole kindlasti kollase juhtimiskirjanduse esindaja. Tegemist ei ole kindlasti ka täisteoreetilise teosega. See on tõsiselt võetav raamat, mis on samas kirjutatud lõbusas ja huvitavas võtmes. Raamat on kirjutatud lihtsas keeles, kuid kindlasti pole see lihtne lugemine. Sellesse süvenemine võtab aega. Esitletud metafooride hulk on märkimisväärne ja läheb oma detailikülluses tunduvalt kaugemale paljudest teistest eesti keeles ilmunud juhtimisraamatutest.

Morgani mõte on, et kogu meie mõtlemisvõime toimib kujundite keeles. Metafoorid on kesksed elemendid, mis määravad, kuidas me mõistame ja kujundame oma organisatsioone.

Aug 06

Rühmade emotsionaalse intelligentsuse arendamine

By Marko Rillo

Emotsionaalne intelligentsus (EQ) on võrdlemisi uus teema, eesti keeles on selle kohta ilmunud Daniel Golemani sellesisuline raamat. Teema uudsuse tõttu ei ole leidnud siiani sügavat käsitlemist ka gruppide ja organisatsioonide EQ. Seoses sellega on alljärgnevalt refereeritud Harvard Business Review’s ilmunud artiklit, mille autoriteks Vanessa Urch Druskat ja Steven B. Wolff.

Rühmade emotsionaalse intelligentsuse arendamine
Tänaseks on valdav osa liidritest aktsepteerinud, et emotsionaalne intelligentsus on üksikisikute efektiivsuse seisukohalt sama tähtis nagu IQ. Kuid suur osa tähtsast tööst tehakse meeskondades. Alltoodud uurimus paljastab, et missugune näeb välja emotsionaalne intelligentsus grupitasandil ja kuidas seda saavutada.

Kui juhid kuulsid 1990-ndate aastate alguses esmakordselt EQ kontseptsioonist, siis langesid neilt klapid silmadelt. Selle peateema, et emotsionaalsest intelligentsusest sõltub organisatsiooni edukuses vähemalt sama palju kui IQ-st, leidis põhjalikku vastukaja – see oli midagi, mida inimesed juba kaua aega olid teadnud, kuid mida nad nägid esmakordselt niivõrd hästi sõnastatuna. Veelgi tähtsam oli see, et EQ kontseptsioon andis inimestele uue võimaluse – kui varem valitses arvamus, et igaüks oli sündides ja varajases lapsepõlves saavutanud teatud IQ-taseme ning pidi sellega olema elu lõpuni, siis emotsionaalse intelligentsuse arendamiseks said inimesed ise samme astuda ning muuta ennast tööl ja eraelus efektiivsemaks.

Tõepoolest, EQ kontseptsioon omas tõelist mõju. Ainus probleem seni on olnud, et seda on vaadeldud ainuüksi individuaalse kompetentsusena, kui tegelikkuses toimub enamikes organisatsioonides töö meeskondades ning kui juhtidel on tänapäeval üks peamine probleem, siis puudutab see eelkõige meetodites, kuidas meeskondi paremini tööle panna. Emotsionaalsel intelligentsusel on rühmades oma analoog, mis on sama kriitiline rühmade efektiivsusele. Samamoodi saavad ka rühmad oma EQ-d arendada, edendades seeläbi oma tulemusi.

Miks peaksid rühmad arendama oma EQ-d?

Mitte keegi ei tõstataks küsimust meeskondade efektiivsuse tõstmise tähtsuse kohta, kuid suurem osa tänapäevasest uurimusest on kontsentreerunud ülesannetele, mille lahendamisega hakkama saamine iseloomustab kõige edukamaid meeskondi – koostöö, osalus, eesmärkidele pühendumine jne. Valdama kipub eeldus, et juhul kui kõiki neid on õnnestunud korda saada, siis saab neid teiste meeskondade poolt juba samade tulemustega ka imiteerida. See ei ole tõsi. Ka klaveriõpilast võib õpetada mängima menuetti sol-mažooris, kuid tänapäeva Bachi ei saaks temast ilma selleta, kui ta ei teaks midagi muusikateooriast ega suudaks mängida südamest. Analoogselt peitub ka meeskonna edu tõeline allikas fundamentaalsetes tingimustes, mis võimaldavad ülejäänud eduteguritel juba ise tekkida ja kaasavad grupiliikmeid kogu hingega.

Uurimus ütleb, et rühma efektiivsuse saavutamiseks on vajalikud kolm tingimust: rühma liikmete vaheline usaldus, rühmaidentiteedi tundmine ja rühma töö tõhususe tajumine. Kui need tingimused puuduvad, siis koostöö ja osalus on küll võimalikud, kuid meeskond ei ole nii efektiivne kui võiks, sest selle liikmed otsustavad tihtipeale ennast tagasi hoida kui täielikult pühenduda. Selleks, et olla kõige efektiivsem, tuleb rühmas luua emotsionaalselt intelligentsed reeglid – suhtumised ja käitumised, mis lõppkokkuvõttes saavad harjumusteks – mis toetavad usalduse, rühmatunde ja sünergiatunde tekkimist. Kogu selle tulemuseks on täielik pühendumine ülesannetele.

Emotsionaalse suhtlemise kolm tasandit

Rühm, mis koosneb emotsionaalselt intelligentsetest liikmetest ei ole veel emotsionaalselt intelligentne rühm. Grupp kujundab sotsiaalse rühmitusena iseseisvalt endale iseloomu. Seega selleks, et luua arenevat, isekinnistuvat spiraali usaldusest, rühmatundest ja sünergiatundest, on tarvis rohkem kui mõned liikmed, kes näitavad üles emotsionaalselt intelligentset käitumist. Tarvis on veel meeskonnaatmosfääri, kus reeglid loovad emotsionaalset võimet (võimet vastata konstruktiivselt emotsionaalselt ebamugavatele situatsioonidele) ja mõjutavad emotsioone konstruktiivsel teel.

Meeskondlik EQ on tunduvalt keerukam kui üksikisiku EQ, sest rühmaliikmed suhtlevad omavahel tunduvalt enamatel tasanditel. Et erinevustest aru saada tuleks vaadata seda, kuidas Daniel Goleman defineeris individuaalset EQ-d oma teoses Emotsionaalne intelligentsus – Miks võib EQ olla tõhusam kui IQ? Emotsionaalselt intelligentne inimene on teadlik oma emotsioonidest ning võimeline neid reguleerima ja need mõlemad on suunatud nii sisse – iseenesele kui ka väljapoole. “Isiklik kompetentsus” tuleneb Golemani põhjal oskusest teadvustada enesele ja omada kontrolli omaenda emotsioone. “Sotsiaalne kompetentsus” on arusaamine ja kontroll teiste emotsioonide üle.
Rühmas peab samuti eksisteerima teadlikkus ja suutlikkus kontrollida veelgi ühte valdkonda: nimelt peab rühm tundma oma liikmeid, oma rühma kui tervikut ja väljaspool seisvaid rühmi ja isikuid.

Artiklis uuritakse, kuidas emotsionaalne võimetus mistahes neil kolmel tasandil võib tekitada probleeme. Näidatakse ka seda, kuidas kehtestada reegleid, mis loovad kõigi kolme osas teadlikkust ja kontrollivõimet, ning seeläbi saavutada paremaid tulemusi. Kõigepealt pööratakse tähelepanu üksikisiku tasandile – kuidas emotsionaalselt intelligentsed grupid tegelevad oma üksikute liikmete emotsioonidega. Seejärel vaadatakse kogu rühma tasandit ja lõpuks rühma piire ületavat tasandit.

Üksikisikute emotsioonidega tegelemine

Kui organisatsiooni liige ei ole teistega samal emotsionaalsel lainepikkusel, siis peab meeskond selle liikme suhtes arendama oma emotsionaalset intelligentsust. Osaliselt tähendab see lihtsalt probleemi teadvustamist. Mõningad meeskonnad tunduvad tegevat seda loomulikult. Näiteks Hewlett-Packardis oli meeskond, mille püüdluseks oli oma liikmeid vastastikku harida. Ülesande käigus uuriti iga liikme töö detaile peensusteni ning prooviti anda täiendavaid soovitusi, kuid üks liikmetest tundis ennast väga ebamugavalt.. Olles harjunud olema tipptegija, ei suutnud ta leppida tõsiasjaga, et tal endal pole täiuslikke teadmisi oma töövaldkonnast, vaid pidi selle parendusvaldkondi teistega arutama. Õnneks tajusid teised meeskonna liikmed tema ebamugavustunnet ning selle asemel, et saada sellest häiritud, tugevdasid nad talle oma toetust. See meeskond sai kasu reeglist, mis oli läbi aja rõhutanud isikutevahelist arusaamist. Reeglist oli tekkinud rühma-tasandi arusaamine, et üksteist kuulamine ja teineteise tunnetest arusaamine parandas rühma liikmete moraali ja soovi koostööd teha.

Mitmed rühmad loovad kõrge emotsionaalse intelligentsuse taseme sellega, et püüavad vaadata asju üksikute liikmete erinevatest seisukohtadest lähtudes. Kui neljaliikmeline meeskond peaks jõudma otsuseni situatsioonis, kus kolm pooldavad ühte, kuid üks vastupidist suunda, siis otstarbekas oleks jõuda otsuseni hääletades. Kuid emotsionaalselt intelligentsem rühm jätaks asja hetkeks seisma ning kuulaks ära ka vastulaused ning küsiks igaühelt individuaalselt üle ka selle, et kas kõik pooldavad otsust täielikult ka situatsioonis, kus väliselt tundub olevat konsensus saavutatud. Sellistes rühmades on kõige loomulikumaks küsimuseks, et “Kas on veel seisukohti, mida me pole kuulanud või lõplikult läbi arutanud?”

Teise seisukohalt asjade otsustamine on üks rühmakäitumise liik, millest selle valdkonna eksperdid on palju rääkinud, kuid seni mitte kuigi palju selle emotsionaalsetest tulemitest. Paljudele meeskondadele õpetatakse meetodeid otsuste vastuvõtmiseks või probleemide lahendamiseks, kuid need püüavad otsuste tegemise protsessi pigem viia mehhaanilisel teel ratsionaalsematele alustele ning eemaldada neist emotsioone. Tunduvalt tulemuslikum on garanteerida, et kõik rühma liikmed tunnetaksid teineteist probleemiga tegelemas. Selle abil on tunduvalt suurem võimalus luua liikmetevahelist usaldust.

Ühe konsultatsioonifirma juhtkond võtab otsuseid vastu sedalaadi meetodil. Rühm kasutab rollimänge, kus liikmed võtavad endale üksteise rolle – arvamusi ning suhtlusviise. Nad on kasutanud ka “jutulaua” meetodit, kus iga liige koostab väikese posteri, kuhu kirjeldab oma ideesid, mida keegi teine tema nimel kaitseb.

Jun 06

Magistritöö tasakaalus tulemuskaardi rakendamisest

By Marko Rillo

2003. aasta kevadel kaitsesin Tallinna Tehnikaülikooli Majandusteaduskonnas prof Jaak Leimanni juhendamisel oma magistritöö teemal “Tasakaalus tulemuskaardi puudused ja nende ületamise teed”. Vajutage alltoodud lingil, et lugeda magistritöö kokkuvõtet.

Kui on soov saada koopiat töö terviktekstist, siis palun minuga ühendust võtta!

Sissejuhatus

Magistritöö eesmärk on selgitada tasakaalus tulemuskaardi puuduseid ja esitada võimalikke lahendusi. Töö ülesanded on:
1. analüüsida tulemuslikkuse mõõtmise teooriat ja praktikat rõhuasetusega tasakaalus tulemuskaardile;
2. võrrelda, et mida oleks tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel õppida teistest tulemuslikkuse mõõtmise lähenemistest;
3. hinnata, et mida on tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel võimalik senisest paremini korraldada ja püüda teha ettepanekuid meetodi edasiseks arendamiseks.

Magistritöö on üles ehitatud kolmest peatükist:
1. Esimeses peatükis analüüsitakse tasakaalus tulemuskaardi põhilisi omadusi: antakse ülevaade selle rakendamise erinevatest võimalustest ja senisest uurimisest.
2. Teises peatükis analüüsitakse tasakaalus tulemuskaardi põhilisi puudujääke ja nende võimalikke lahendusi. Seejuures pööratakse põhjalikumat tähelepanu teoorias ja praktikas käsitletud strateegilise tegevuse tulemuslikkuse mõõtmise probleemidele ning vaadeldakse, et mis on strateegiate tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi rakendamise juures kriitilise tähtsusega.
3. Kolmandas peatükis vaadeldakse teisi enamlevinud tulemuslikkuse mõõtmise instrumente ning hinnatakse, et kas neist on võimalik leida kasulikke jooni, mida tasakaalus tulemuskaardi loomise juures ära kasutada.

Magistritöö põhiteesid ja -järeldused

Tasakaalus tulemuskaart on strateegiapõhine instrument. Selle kontseptsiooni autoriteks on Harvardi Ülikooli professor Robert S. Kaplan ja juhtimiskonsultant David P. Norton, kes tõid selle teema esmakordselt avalikkuse ette 1992. aastal välja antud Harvard Business Review vastavasisulises artiklis. Viimase kümne aasta vältel on tasakaalus tulemuskaart teinud läbi märkimisväärse arengu algsest lihtsast tulemuslikkuse mõõtmise instrumendist terviklikuks strateegilise juhtimise süsteemiks.

Tasakaalus tulemuskaardi eesmärk on tõlkida organisatsiooni visioon ja strateegia konkreetseteks eemärkideks ja mõõdikuteks neljas põhilises valdkonnas: finantsid, kliendid, sisemised protsessid ja personal ning areng.

Eesti keeles on tasakaalus tulemuskaardist vahetult enne magistritöö valmimist ilmunud Kaplani ja Nortoni esimese raamatu tõlge, mida käesoleva magistritöö autoril õnnestus enne väljaandmist retsenseerida. On loota, et mõni aeg peale eestikeelse tõlke ilmumist muutub tasakaalus tulemuskaardi kasutamine Eestis varajasemast populaarsemaks. Kasvavat populaarsust Eestis kinnitavad ka mõningad uurimused (Süsi, 2003).

Varasemalt oli Eestis ilmunud vaid mõned artikleid ajakirjades “Director” ja “Saldo”, lisaks lühikirjeldused ajalehes “Äripäev”. Teemat on käsitlenud ka mõningased bakalaureuse- ja magistritööd, mis on põhiliselt keskendunud tasakaalus tulemuskaardi rakendamisele konkreetsetes organisatsioonides, et parandada nende finantsjuhtimist. Nii on analüüsitud rakendusprotsessi näiteks AS-s Viru Keemia Grupp, Sisekaitseakadeemias, AS-s Estiko Plastar, OÜ Astro Raamatud ja AS-s Seesam Kindlustus.

Erinevad uurimused on tõestanud, et tasakaalus tulemuskaardi projektid ebaõnnestuvad sageli, kuid samas peab valdav osa rakendanud organisatsioonidest enda organisatsioonile positiivselt mõjunuks sõltumata rakendamise lõplikust tulemusest, siis tekkis magistritöö autoril huvi selle vastu, et milles on olnud senised põhilised probleemid tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel ja kas ning kuidas oleks võimalik neid lahendada.

Selleks analüüsis autor läbi hulga teoreetilisi käsitlusi, mis analüüsivad tasakaalus tulemuskaardi rakendamist. Lisaks töötas autor läbi mitmeid tasakaalus tulemuskaardile sarnaste strateegiapõhiste juhtimisinstrumentide ülesehituse loogikat ja hindas võimalusi, kuidas oleks võimalik nende positiivseid aspekte ära kasutada tasakaalus tulemuskaardi parema rakendamise juures.

Kõigele lisaks analüüsis magistritöö autor oma praktilise kogemuse põhjal erinevate tasakaalus tulemuskaardi rakendamise projektide juures, läbi viidud tasakaalus tulemuskaarti käsitlevate seminaride ja loengute raames ning enda koduleheküljel http://www.rillo.ee/ asetsevates arvamusfoorumites peetud diskussioonide kaudu teisi võimalusi, mil viisil tasakaalus tulemuskaardiga kaasnevaid probleeme oleks võimalik kaardistada ja neid vähendada.

Autor tõestab oma praktiliste kogemuste ja kirjanduse põhjal, on Kaplani ja Nortoni poolt välja töötatud tasakaalus tulemuskaardi mitmeid põhjalikke puudusi, mis raskendavad selle rakendamist praktikasse:

  • põhjuslike seoste sidumatus ajaliselt;
  • põhjuslike seoste loogiline põhjuslik sidumatus;
  • õppimise ja kasvu aspekti ebaloogiline ülesehitus;
  • vähene arvestamine väliskeskkonna ja erinevate huvigruppidega;
  • metoodika vähene sobivus väikefirmadele ja
  • mitmeid teisi vähemtähtsaid tasakaalus tulemuskaardi puudusi.

Kasutades viimaste aastate vältel välja töötatud analoogseid strateegiapõhiseid tulemuslikkuse mõõtmise vahendite:

  • tableau du bord,
  • juhtimine eesmärkide kaudu,
  • tegevuspüramiidi,
  • teenusettevõtete tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi (PMSSI) ja
  • dünaamilise tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi;
    pakkus autor välja võimalusi, mille abil oleks realistlik tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel tekkivaid probleeme vähendada. Lisaks tõi ta välja ka mitmeid lahendusi enda isiklikust kogemusest seoses tasakaalus tulemuskaardi rakendamisega Eestis.

Autor leidis, et:

  • Tableau du bord’ilt võiks tasakaalus tulemuskaardi metoodikasse juurde tuua võimalused koostada paindlikumaid põhjuslikke seoseid.
  • Tegevusprisma metoodikast saab tasakaalus tulemuskaardi rakendamiseks eeskuju võtta nendel juhtudel, kui strateegiat koostatakse organisatsiooni jaoks, mis tegutseb väga erinevate huvigruppide ristumisteljel või kui tegeletakse kahe organisatsiooni liitmisega. Lisaks võimaldab see lahendada probleeme, mis seonduvad huvigruppide vastastikuste huvidega.
  • Tegevuspüramiidi metoodikast võiks analüüsida võimalust kehtestada mõõdikud töötajate tasandilt üles välja, sest enamasti tunnevad töötajad oma tegevust ise kõige paremini, mistõttu peaksid nad teadma ka seda, mida ja kuidas on kõige otstarbekam mõõta. Lisaks maksaks tegevuspüramiidi malli kasutada tõenäoliselt suurte tootmisettevõtete puhul, kus selle meetodi ülesehitus vastab paremini organisatsiooni struktuurile.
  • PMSSI-st on tasakaalus tulemuskaardil mõistlik õppida meetodeid, kuidas paremini teenuseid pakkuvates organisatsioonides strateegiapõhist tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi üles ehitada.
  • Dünaamilise tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi positiivseks aspektiks on selle protsessikeskne ülesehitus, mis teeb selle meetodi ilmselt kõige sobivamaks väikefirmadele või organisatsioonidele, kus on väga selgelt identifitseeritav tegevuse põhilised protsessid.Magistritöö ei pakkunud lõplikke vastuseid kõikide probleemide lahendamiseks, kuid andis piisava tõestuse selleks, et tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel tekkivaid probleeme aktiivselt teadvustades ja nendega arvestades on võimalik tulemuskaardi projekte edukalt ellu viia.

 

Apr 06

Tasakaalus tulemuskaardi puudustest

By Marko Rillo

Käesoleva artikli eesmärgiks on vaadelda mõningaid tasakaalus tulemuskaardi (Balanced Scorecard) aspekte, mis on seni problemaatiliseks osutunud ning demonstreerinud, et Kaplan-Nortoni poolt välja töötatud mudel ei olegi nii veatu nagu viimase kümne aasta jooksul valdavalt erialastes artiklites kiidetud on. Lisaks püüan põgusalt analüüsida ka võimalusi nende probleemide vähendamiseks

Summary in English in the end. Tänased juhid tegutsevad niivõrd konkureerivas ja keerulises keskkonnas, et õigete eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine on organisatsiooni säilimise ning arenemise absoluutsed eeltingimused. Seejuures on juhtimise tsüklit arvesse võttes tarvis rõhutada, et eesmärkide püstitamise ja täitmise jälgimise seose selgitamiseks on vajalik võimalikult optimaalselt üles ehitatud ning organisatsiooni strateegiat toetava mõõtmissüsteemi olemasolu organisatsioonis. Aastatel 1985-90 jõudsid maailma juhtivad teoreetikud äratundmisele, et senised laialt kasutusel olnud rahalised mõõdikud ei ole enam piisavad selleks, et kontrollifunktsiooni otstarbekalt täita. Harvardi Ülikooli juures tegutsenud uurimisrühm Robert S. Kaplani ja David P. Nortoni eestvedamisel avalikustas 1992. aastal endapoolsed ettepanekud kahe aasta vältel kestnud projekti raames käsitelud probleemidele ja tutvustasid tasakaalus tulemuskaardi kontseptsiooni. (Kaplan ja Norton, 1992).

Kaplan ja Norton selgitavad (1992), et teistest eraldatuna ei suuda ükski mõõdik üksinda kehtestada selgepiirilist tegutsemissihti. Organisatsioonide juhtimise keerukus sunnib juhte tähelepanu pöörama mitmele valdkonnale üheaegselt: reaalajas tuleb jälgida nii rahalisi kui ka operatiivseid näitajaid.

Kui vaielda, et paljud organisatsioonid olid juba enne neid tulemusi hakanud jälgima lisaks rahalistele mõõdikutele ka muid näitajaid, siis tasakaalus tulemuskaardi kontseptsioon võttis terviklikuna ette kogu organisatsiooni strateegia ning töötas välja metoodika, mille kohaselt kõik need tasakaalustatud mõõdikud tuletatakse loogilise kaskaadina organisatsiooni visioonist ja missioonist ning rakendatakse seejärel kogu organisatsioonis alates tippjuhtkonnast kuni madalaima efektiivselt mõõdetava tasandini terviklikuks süsteemiks

Põhjuslike seoste sidumatus ajaliselt

Üheks laiemalt analüüsitud tasakaalus tulemuskaardi tugevusteks ongi peetud erinevate strateegiast tulenevate elementide sidumise põhjus-tagajärg seoste abil, sest puhtalt finantsnäitajaid on peetud mineviku peegelduseks. Mitterahalised “võimaldajad” mõõdikud, mis on põhjuslikus seoses rahalistega, peaksid andma tulemuskaardile võime pöörata tähelepanu tuleviku potentsiaalile. Samal ajal on selle punkti osas ka leitud kõige enam puudusi. Nørreklit (2000) väidab, et tegelikkuses ei ole Kaplani ja Nortoni poolt oma teostes (1992, 1996a, 1996b) põhjuslikke seoseid piisava argumenteeritusega ära põhjendanud. Nørreklit võtab aluseks Hume’i kriteeriumi põhjus-tagajärje seoste kohta: üks sündmus eelneb ajaliselt teisele, nad on loogiliselt sõltumatud ning empiirilise vaatluse alusel on võimalik nende kahe vahel seost tuvastada.

Esiteks on tasakaalus tulemuskaart staatiline mudel – selles puudub ajaline mõõde, mille abil oleks võimalik tuvastada erinevate tulemuskaardi mõõdikute vahelist ajalist järgnevust. Tõsi küll, Kaplan ja Norton väidavad, et strateegilised eesmärgid peaksid olema jaotatud eelarvelisteks eesmärkideks, mida ajas saavutada (1996a, lk 224). Sellegipoolest, erinevate eesmärkide mõõtmine saab vastavalt tulemuskaardi mudelile toimuda erinevate intervallide järel, mistõttu ealeski pole võimalik statistilise täpsusega selgitada ühe või teise, väidetavalt põhjuslikult seotud, mõõdiku näitude muutumise omavahelist järgnevust

Põhjuslike seoste põhjuslik sidumatus reaalsuses

Samuti on küsitav tasakaalus tulemuskaardi põhilise loogilise jada paikapidavus: innovatsioon ja areng efektiivsed protsessid kõrge kliendirahulolu kõrge kasumlikkus. Kui Kaplan-Norton väidavad näiteks, et lojaalsemad ning rahulolevamad kliendid genereerivad suuremaid tulusid. Nørreklit toob vastuargumendi (2000, lk. 73-74), et kriitiliselt analüüsides ei saa selles väites küll põhjuslikku seost leida. Ta toob ühe näite, mis illustreerib pigem vastupidist. Tema väitel on ignoreeritud täielikult need lojaalsed kliendid, kes tellivad majanduslikult otstarbetuid väikeseid koguseid, on seejuures ebanormaalselt kõrgete kvaliteedinõuetega – tüüpiliselt kõrges vanuses olevad, kuid ülihead teenindust soovivad väikese eelarvega eraisikust kliendid.

Analoogselt on küsitav ka seos kõrgekvaliteediliste protsesside ja kliendirahulolu puhul: ka siin võib tuua vastupidiseid näiteid. Ka Olve jt (1998) on oma teoses toonud näiteid mitmetest Rootsi firmadest, kus põhjus-tagajärg seoste nõrkuse kohta.

Mõlema põhjusliku seose probleemi osas oleks lihtsaim lahendus kasutada koherentseid mõõdikuid: püüda selgitada protsesside sisendid ja väljundid ning neid vastavalt vaadelda. Üheks koherentse mõõtmise viisiks, mis erinevatel juhtudel tulemusi on andnud, on tegevuspõhine kuluarvestus (activity-based costing). Nørreklit soovitab koherentsust eraldi analüüsida strateegia sõnastamise ja hiljem tegevuste jälgimise juures (2000, lk. 83-86).

Väliskeskkonnaga mittearvestamine

Erinevalt mitmetest teistest strateegilise analüüsi meetoditest (nt. Benchmarking, Porteri 5f-analüüs, SWOT), ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ja aktsionäride. Samuti jääb analüüsi alt välja konkurentide igapäevane tähele panemine.

Kuigi võiks vaielda, et teatavate väliskeskkonna elementide mõõtmine on keeruline, siis teatava mõõtme lisamine võiks siiski anda lisandväärtuse. Simons jt (2000, lk 58) näiteks soovitab, et alumistel organisatsiooni tasanditel korjatakse juhtkonnale pidevalt infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta. Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaade, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele.

Metoodika vähene sobivus väikefirmadele

Kaplan ja Norton on kõikides oma metoodilistes kirjeldustes toonud välja metoodika, mis koosneb vaheldumisi juhtkonna nõupidamistest, tasakaalus tulemuskaardi projekti vedajate nõupidamisest ja suurte kontrollisüsteemide ülesehitamisest. Erinevatel juhtudel on praktika tõestanud, et Kaplan-Norton algupärane metoodika on sobilik ainult suurte firmade puhul, kus on piisavalt inimressursse projekt sellistes mastaapides läbi viia. Toivanen (2001) on selgitanud välja, et paljud väikeettevõtted Soomes on sisuliselt kasutanud individuaalset lähenemist tulemuskaardi rakendamisele, et saavutada optimaalset tulemust.

Mõned vähemtähtsad tasakaalus tulemuskaardi puudused

Mõnedest vähemtähtsatest puudustest on Kanji (2002) veel välja toonud:
· tasakaalus tulemuskaart on ainult kontseptsiooniline mudel, mida pole lihtne rakendada konkreetses situatsioonis ilma põhjalike eelteadmisteta;
· fookus on liialt tulemusmõõdikutel – mitmed mõõtmissüsteemid panevad võrdset tähelepanu nii võimaldajatele kui tulemustele;
· orientatsioon on liialt ülalt-alla tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi loomisele ning seetõttu on tasakaalus tulemuskaardi rakendamise motivatsioon mitte inimeste sisemisest vajadusest johtuv, vaid peale sunnitud ülemuste poolt, mistõttu täieliku pühenduse saavutamiseks tuleb teha juhtkonnal pingutusi. (Kanji, 2002).

Kokkuvõtteks

Hoolimata mõningatest probleemidest mudeli ülesehitusel, on tasakaalus tulemuskaardi näol tegemist siiski ühe paremini läbi mõeldud juhtimisinstrumendiga tänapäeval. Siin töös toodud mõningaid tähtsamaid miinuseid hinnates on võimalik konkreetsete rakendusprojektide puhul lihtsamini tulemusteni jõuda.

Kasutatud kirjandus

1. Robert S Kaplan, David P Norton The Balanced Scorecard -measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992 January-February, 71-79.
2. Robert S Kaplan, David P Norton Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996a.
3. Robert S Kaplan, David P Norton Linking the balanced scorecard to strategy, California Management Review, 1996b Fall, 4, 53-79.
4. Gopal K Kanji, Patrícia Moura e Sá Kanji’s Business Scorecard, Total Quality Management, Vol 13/1, 2002, 13-27.
5. Hanne Nørreklit The balance on the balanced scorecard–a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, Vol 11/1, 2000, 65-89.
6. Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter Balanced scorecard – yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. WSOY, 1998.
7. Robert Simons, Antonio Dávila, Robert S Kaplan Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall, 2000.
8. Jouko Toivanen BSC implementointi ja käytön nykytila Suomessa. LUT, 2001.

Feb 18

Eessõna Robert Kaplan ja David Norton raamatu eestikeelsele väljaandele

By Marko Rillo

Esmakordselt tutvustasid Robert S. Kaplan ja David P. Norton tasakaalus tulemuskaardi (i.k. Balanced Scorecard) kontseptsiooni 1992. aastal ajakirjas Harvard Business Review. Tänaseks on see üle kümne aasta olnud kasutusel maailma erinevates organisatsioonides. Käesolev eestikeelne tõlge teeb kättesaadavaks nende esimese, 1996. aastal ilmunud raamatu, mis kirjeldas põhjalikult tasakaalus tulemuskaardi koostamise metoodikat.

Oleme Eestis oma lühikese turumajanduse ajajärguga kohanud äriprotsesside ümberkorraldajaid, piirangute teooriate gurusid ning kvaliteedikultusest rabatuid. Igal aastal on juhtimiskonverentsidele tuldud vähemalt ühe väliselt uue ja lihtsa lahendusega, mis peaks paljud probleemid juhtimises lahendama. Säärane suund on teinud uute juhtimisteooriate meisterdamisest arvestatava majandusharu ja kujundanud uuenduste “ohvritest” skeptikud. Kas pole ka tasakaalus tulemuskaart lihtsalt järjekordne moevool?

Tasakaalus tulemuskaardi juured on organisatsioonide tulemuslikkuse mõõtmises. 1960-datel aastatel hakati Prantsusmaal analüüsima, kuidas võiks kaasata juhtimisarvestusse mitterahalisi näitajaid ja kuidas süstematiseerida raamatupidamise andmeid, nii et neid võiks kasutada juhtimisotsuste vastuvõtmiseks. Sündis kontseptsioon, mida kutsutakse tableau de bord, ligikaudses tõlkes “juhtimispaneel” või “mõõdikute laud”. Tableau de bord koondas enesesse minimaalse hulga, kuid kõige olulisemaid näitajaid firma olukorra kohta, mille abil saaks firma juht teha otsuseid. Kuna Prantsusmaal olid tippjuhid valdavalt inseneriharidusega, siis kogus selliste mõõdikute abil inimeste ja ressursside juhtimine kiiresti populaarsust.

Teiseks tasakaalus tulemuskaardi aluseks on juhtimisfilosoofi Peter F. Druckeri poolt välja pakutud juhtimine eesmärkide kaudu (JEK), mida Eestis propageeris omal ajal prof. Madis Habakuk. Oma sisult on JEK ühtsete eesmärkide püstitamine organisatsioonis tippjuhtkonnast töötajateni.

Kolmandaks lähteideeks on elementaarne loogika, mille kohaselt organisatsiooni töö toimib lihtsate põhjus-tagajärg- seoste abil. Nimelt – kuidas töötajate arendamine aitab põhjuslikult kaasa sisemiste protsesside täiustumisele, see omakorda klientide paremale teenindamisele ning see omapuhku suurema kasumi teenimisele.

Lisame kolmele lähteallikale ajalise tausta. 1980. aastakümnendi keskel oli korporatiivne Ameerika juhtimiskriisis. Paljud suurettevõtted, mis veel kümme aastat varem olid ülimalt edukad olnud, hakkasid turuosa ja kasumit kaotama. Ilmselt oli põhjusi palju, kuid üks põhilisi oli nende orienteeritus lühiajalistele tulemustele. Organisatsiooni juhtide motivatsioonisüsteem oli valdavalt seotud aktsia hinnaga. Seetõttu võtsid nad enamasti vastu otsuseid, mis põhinesid finantsnäitajatel ja mis kajastunuks kiirelt aktsia turuväärtuse kasvus. Nagu Kaplan ja Norton selle kohta aga ütlevad, on finantstulemuste põhjal firma juhtimine piltlikult justkui kinni kaetud esiklaasiga auto juhtimine tahavaatepeegli abil. Objektiivseid finantstulemusi pole ettevaatavalt kuidagi võimalik mõjutada .

Lisaks hakkasid tehnoloogia järjest suurema leviku ja majanduse globaliseerumisega järjest tähtsamaks muutuma:
– oskus strateegiaid sihikindlalt ellu viia ja
– võime varasemast rohkem tähtsustada organisatsioonis töötavate inimeste panust.

Kaplan ja Norton järeldasid, et organisatsioonid vajavad tunduvalt efektiivsemat meetodit, mille abil mõõta tuleviku organisatsioonis tulemusi nii, et lisaks rahalistele aspektidele suudetaks hinnata ka seda, milline on mitterahaliste tegurite osakaal ettevõtte edukuse seisukohast.

Lisaks analüüsisid nad põhjalikult, kuidas luua erinevate mõõdikute vahel võimalikult suurem tasakaal, et saavutada organisatsiooni stabiilsus ja jätkusuutlik kasv.

Seega oli ainult aja küsimus, millal keegi tuleb välja parima tervikliku lahendusega juhtimisprobleemi lahendamiseks. Ja neid lahendusi tuli. Levinumatest sündis sellel perioodil kõigepealt Lynch-Cross tulemuspüramiid, mille põhimõtteid võivad ka tänapäeval kasutada ennekõike tootmisettevõtted. Vähem levinud on Maiseli meetod ja Roberts-Adamsi EP2M.

Omataolistega võrreldes on tulemuskaart saavutanud ülemaailmselt suurima populaarsuse oma lihtsuse ja praktilisuse tõttu. Just elavad näited eduka rakenduse kohta väga erinevates tööstusharudes, nii avalikus kui ka erasektoris, on tõestanud, et tasakaalus tulemuskaarti ei saa pidada ühepäevaliblikaks.

Mis seal salata – tasakaalus tulemuskaardi näol on tegemist Harvard Ülikooli kirjastuse ühe edukaima äriprojektiga. Kindlasti on tulemuskaardi populaarsus toonud suure hulga kuulsust ja mammonat nii Bob Kaplanile, Dave Nortonile kui ka tervele armeele nende jälgedes kõndinud konsultatsiooni- ja IT-inimestele. Kuidas on teistega?

Viimaste analüüside kohaselt on üle poole Standard & Poor’s 500 indeksisse kuuluvatest maailma suurimatest firmadest rakendanud tasakaalus tulemuskaarti. Eelmisel aastal avalikustas Lappeenranta Tehnikaülikooli doktorant Jouko Toivanen oma põhjaliku uuringu tulemuse, kus ta selgitas, et meie põhjanaabrite juures Soomes on tasakaalus tulemuskaart tohutult levinud. Seejuures olid küsitletud ärijuhid väga kindlal veendumusel, et tulemuskaart on neid tugevalt aidanud oma organisatsiooni tulemusi parandada. Rootsi kahe suurema konsultatsioonifirma kodulehekülge vaadates kelgivad mõlemad, et nad on nõustanud rohkem kui 600 tasakaalus tulemuskaardi koostamist. Kõikjal käib sõnade “Balanced Scorecard” saatel trummi löömine – kuidas selle abil on väga erinevad organisatsioonid suutnud edu saavutada.

Kui audiitor- ja konsultatsioonifirma Ernst & Young Baltic ASi viimane uurimus näitas, et tänaseks on ainult ligi 40 ettevõtet Eestis seda meetodit tõsisemalt kasutanud, siis kas see tähendab, et oleme globaalses konkurentsis midagi tõsiselt maha maganud?

Juhtimiskonsultandid on kontrolli ja tagasiside vajaduse tähtsustamiseks tihti öelnud: “Mida ei mõõdeta, seda pole võimalik juhtida!” Kui tänases Eestis seda hüüdlauset tõsiselt võtta, siis võiks arvata, et meil kipuvad organisatsioonid valdavalt juhtimatud olema. Nimelt pole tulemuste mõõtmine kuigi järjekindlaltjuhtimise igapäevane osa. Ühest küljest on see kiirelt kasvavate ettevõtete puhul hea, sest mõõtmine ja kontroll suurendab alati organisatsioonisisest bürokraatiat. Bürokraatia suurenemine omakorda vähendab organisatsiooni potentsiaali samas tempos kasvada või kasumit teenida. Teisalt aga peitub mõõtmise nõrkuses tihtipeale viitsütikuga pomm. Ettevõte ei pruugi oma tulemuste halvenemisest tagasisidet saada, enne kui on juba hilja.

Paljude poolt armastatud Dilbert on väitnud, et mõõtmine koosneb kahest etapist: 1) info kogumine ja 2) selle ignoreerimine. Õnnelike eranditega on ka Eestis väga vähe mõtestatult tegeletud oma tulemuste mõõtmisega organisatsiooni strateegia keskselt. Näiteks võidakse küll mõõta kliendirahulolu, kuid ei mõelda seejuures, millised kliendid on organisatsiooni jaoks strateegiliselt kõige olulisemad või kuidas mõõtmistulemust oma eesmärkide täitmiseks ära kasutada.

Eesti firmasid küsitledes on mõnedel juhtudel tulnud välja ka tüüpiline massipsühhoosi ilming. Osad neist on tunnistanud, et rakendavad tasakaalus tulemuskaarti puhtalt seepärast, et kontseptsioon on populaarne. Mõnedele olla konsultant selgeks teinud, kui tore on omanikele teatada, et firmas toimib süsteemne juhtimine. Tegelikku vajadust tulemuskaardi rakendamiseks neil aga polnud.

Eesti organisatsioonide praegusest olukorrast lähtuvalt on käesolev raamat kindlasti väga heaks teejuhiks. Ta peaks aitama juhtidel selgusele jõuda, kas nende organisatsioonis tekib kõige põletavamate probleemide puhul Nortoni-Kaplani raamatut lugedes “ahhaa”-efekt või pole investeering säärase instrumendi kasutusele võtmiseks antud hetkel mõistlik.

Võrreldes paljude teiste juhtimisraamatutega on käesolev teos kirjutatud väga intensiivses keeles. Teksti tihedalt pikitud näited ja tehnilised definitsioonid ei luba raamatut ühe õhtuga läbi vuristada, vaid nõuavad põhjalikumat süvenemist. Tihtipeale poole leheküljeni ulatuvad laused on mõnevõrra raskelt haaratavad. Seepärast soovitame töötada raamat esialgu kaanest kaaneni läbi. Kui tundub, et tulemuskaart on sobiv lahendus, siis hakata rakendamisel peatükkide kaupa neis toodud soovitusi järgima.

Kindlasti tuleks arvesse võtta, et raamatu koostamisel on lähtutud suurte ettevõtete omapärast; samuti on ärikeskkond Ameerika Ühendriikides meie omast mitmeski mõttes erinev. Seetõttu tuleks tasakaalus tulemuskaardi projekti loovalt suhtuda. Kui Kaplan ja Norton soovitavad mõnel puhul moodustada firmasisese komisjoni, siis Eesti väike- ja kesksuurusega ettevõtete puhul on ilmselt kõige ratsionaalsem anda sama ülesanne ühele-kahele inimesele ning kasutada väliste konsultantide abi.

Tulemuskaardi projekti konsultante kaasates tuleb neilt muidugi nõuda, et projekt viidaks läbi “rätsepatööna”. Mistahes strateegilise juhtimise projektide puhul viivad standardsed lahendused vaieldamatult ummikteele, sest strateegia mõte on juba iseenesest oma konkurendist parem olla, seega mingil viisil erineda.

Väikeettevõtetel tuleks arvestada ka sellega, et pole sugugi kohustuslik järgida tasakaalus tulemuskaardi koostamist pisima detailini raamatu kõigi 300 lehekülje ulatuses. Oluline on Kaplani ja Nortoni lähtekohast aru saada ning väärtustada seda raamatut enda jaoks kui ühte võimalikku mõtteviisi.

Silmas tuleb pidada, et Kaplani ja Nortoni teksti tulemusena võib mõõdikute loomisest aeg-ajalt ka erakordselt lihtsustatud pilt tekkida. Mis viga on pruukida sõna “kliendirahulolu”, mis on iseenesest üks laiemalt kasutatud näide siin raamatus. Tegelikkuses on selle mõõtmiseks tõenäoliselt tarvis suurt hulka andmeid ja nende analüüsimist. Tõenäoliselt tuleb teha suuri investeeringuid infotehnoloogiasse, et panna toimima terviklik kliendihalduse tarkvara. Võib-olla tuleb kasutada kallist statistilise analüüsi teenust. Klientide rahulolu saavutamiseks on ilmselt vaja astuda ka organisatsioonisiseseid samme – kasvõi kontrollida, kas kõik inimesed organisatsioonis saavad aru, kes on nende jaoks “klient” ja millal võib öelda, et “klient on rahul”.

Samas ei maksaks mõõtmise alustamise raskusest heituda. Kui otsustatakse, et mõõtmine on vajalik, siis tuleb sellega alustada võimalikult ruttu. Piisavat hulka andmeid, mille põhjal teha tõsiseid järeldusi edaspidiste juhtimisotsuste vastuvõtmiseks, kogutakse enamasti 3-4 aasta vältel.

Eessõna kokku võttes tuleb tähelepanu juhtida mõnele aspektile asjale.

Arvestades sellega, et raamatu originaal ilmus 1996. aastal, on kontseptsioon vahepeal edasi arenenud. Kaplan ja Norton on tänaseks kirjutanud mitmeid artikleid, propageerides tasakaalus tulemuskaardi muutumist esialgsest mõõtmisinstrumendist terviklikuks juhtimissüsteemiks, mis on suunatud organisatsiooni strateegia elluviimisele. 2001. aasta alguses andsid nad välja uue raamatu: “The Strategy Focused Organisation. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.” Selles analüüsivad nad põhjalikumalt, kuidas on võimalik organisatsioonides strateegiaid kaardistada ja nende põhjal tulemuskaarte lihtsamini koostada.

Käesolevas raamatus on käsitlemata jäänud ka mõningad tulemuskaardi puudused. Üks suuremaid puudusi on väliskeskkonna mõõtmise ignoreerimine. Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaatenurk, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele. Erinevalt mitmetest teistest strateegilise analüüsi meetoditest ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ega aktsionäride. Samuti jäävad analüüsi alt välja konkurendid. Kui kasvõi lihtsa SWOT- analüüsi või Porteri 5F- meetodi korral pannakse põhirõhk sellele, kuidas organisatsioon peab arvestama välisteguritega, siis tulemuskaardi traditsioonilise mudeli puhul on see sekundaarne.

Hiljutistes artiklites on välja pakutud mitmeid soovitusi nii selle kui teiste puuduste vastu. Tasakaalus tulemuskaardi viimaste arengutega tutvumiseks on kindlasti mõtet oodata Kaplani ja Nortoni 2001. aastal välja antud raamatu eestikeelset tõlget. Seniks pakub ka Internet selleks mitmeid võimalusi.

Lõpetuseks peatume ka tänaseni kestnud eestikeelsel terminoloogilisel segadusel väljendi Balanced Scorecard ümber. Enne raamatu väljaandmist küsisime firmade ja konsultantide arvamust, kutsusime kokku ümarlaua ja jõudsime koos järelduseni, et kõige õigemaks vasteks on “tasakaalus tulemuskaart”, lühidalt “tulemuskaart”. Kuigi endiselt on Eestis väga levinud nii inglisekeelne BSC kui ka mitmed teised alternatiivid, loodame, et siin tõlkes toodud terminid leiavad laia kõlapinna. Kellel on põhjalikum huvi terminoloogilise diskussiooni käigu ja tulemuste suhtes, siis selle kirjeldus ilmus 2003. aasta veebruarikuises juhtimisajakirjas “Director”.

Soovime jõudu oma tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel!

Prof. Jaak Leimann
Marko Rillo

Tallinna Tehnikaülikooli organisatsiooni ja juhtimise õppetoolis, 18. veebruaril 2003.