Oct 08

Eestis on 2015. aastal 5 tüüpi juhte

By Marko Rillo

Eile esitlesime EBSis EASi tellimusel läbi viidud Juhtimisvaldkonna uuringut. Selle põhjal on Eesti ettevõtete juhte ja juhtimispraktikaid võimalik liigitada viieks alatüübiks.

Viis Eesti juhtide tüüpi

Tüüp 1 Klassikalised Eesti omanikuga firmad
  • Siia kategooriasse kuuluvad ettevõtted, mis kuuluvad Eesti kapitalile ja millel on kas üks omanik või võtmeomanik.
  • Nendes ettevõtetes on tänaseks toimunud sageli põlvkondade vahetus – omanik-juht on juhtimise üle andnud professionaalsele tippjuhile. Valdavalt on omanik jätkuvalt aktiivselt firmaga seotud.
  • Juhtimispraktikad: valdavalt pragmaatilised, otsused tehakse kiirelt
  • Samas paljudes teemades on provintsilikku lähenemist. Ei vaadata suuremat pilti. Firmad on enamasti üle kapitaliseeritud ja investeerimisotsuseid tehakse ettevaatlikult.
Tüüp 2 – Välisfirmade Eesti “tsehhi” juhid
  • Erineva suurusega firmad, mille juhil on majanduslik vastutus firma juhtimise eest, aga minimaalne otsustusõigus.
  • Juhtimispraktikad: kuigi need firmad võivad kuuluda Eesti suurimate eksportööride hulka, tuginevad juhtimispraktikad neis täielikult emafirma ettekirjutustel, juhtidel vähe autonoomiat ise otsustada.
  • Nendes firmades on kõige aktiivsemalt juurutatud rahvusvaheliste firmade juhtimispraktikaid.
Tüüp 3 – Sõltumatud juhid
  • Sellesse kategooriasse kuuluvad nii Eesti kui väliskapitalil tegutsevad firmad, mille tegevjuhid on majanduslanguse perioodist hästi läbi tulnud, mistõttu omanikud on neile andnud valdavalt vabad käed.
  • Juhtimispraktikad tuginevad Eesti tippjuhtide sisse seatud põhimõtetel. Neid iseloomustab kõige kõrgem professionaalsus.
Tüüp 4 –
#Estonianmafia
  • Sellesse start-up firmade juhtide kategooriasse kuuluvad enamasti alustavad firmad, mis on sihiks seadnud arendustegevused ja kiire kasvu.
  • Juhtimispraktikad: juhinduvad kiire kasvu eesmärgist. Firmat juhitakse väärtuste ja visiooni kaudu. Kasumi teenimine ja kontrollipraktikad on sekundaarsed.
Tüüp 5 – Saneerijad
  • Eraldi kategooriasse kuuluvad firmade juhid, keda kutsutakse raskustes firmasid ümber korraldama. Nende juhtimispraktikad juhinduvad konkreetse organisatsiooni kitsaskohtadest.

2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School EASi tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti ettevõtete juhtimispraktikaid. Uuringu käigus viidi 356 ettevõttes läbi ankeetküsitlused, 83 ettevõttes personalijuhtimise ankeetküsitlused, 25 üldist intervjuud juhtidega, 4 fookusgrupi vestlust juhtide, konsultantide ja õppejõududega, 17 süvaintervjuud juhtidega ning samuti loodi ülevaade ilmunud kirjandusest ja toimunud temaatilistest konverentsidest.

Meie uuringu esitlust näeb Slideshare kaudu:

Oct 13

Strateegiaslaalom muutuva majanduse mäestikus

By Marko Rillo

Tavapäraselt suunab majanduslangus efektiivsuse tähe all rihma pingutama, majanduskasv lubab otsida uusi võimalusi. Kas on võimalik ka majandustsüklile vastu töötada? Kuidas tasakaalustada pikaajaliselt kahte vastandlikku püüdlust: olla kasumi teenimisel võimalikult efektiivne, kuid samas laiendada oma äri võimalikult innovatiivselt?

Mil viisil ümbritsev majanduskeskkond organisatsiooni tööd mõjutab? Kahanev majandus sunnib meid suuremale efektiivsusele: mida vähem meilt ostetakse, seda enam tuleb hakata püksirihma pingutama. Alustatakse kulutuste kokkutõmbamist: vähendatakse pikaajalisi arendustegevusi ja otsekulusid, lükatakse edasi suuremad investeeringud. Sageli järgnevad teadlikud sammud tootmise või teenuste efektiivsuse suurendamisele: proovitakse otsida võimalusi iga ühiku tootmisel vähemate kulutuste tegemiseks. Kui jõuame sellega esimese kriitilise piirini, siis tuleb hakata kokku tõmbama ka tavapärase majandustegevuse komponente: sulgema vähetulusaid ärisid, koondama töötajaid, müüma vara.

See meenutab sportlase vastupidavustreeningut. Kehast tuleb eemaldada liigne, et suuta pingelises olukorras vähese toel saavutada säästlikult tulemusi.

Teisalt – kui majandus kasvab ja klientidel on raha rohkem, siis on võimalik laiemalt elada. Klientidelt kasvanud rahavood lubavad suuremaid investeeringuid ja liikuda uutele turgudele. On võimalik turule tulla uute toodetega, laiendada tegevust, genereerida uut äri säärastes valdkondades, kus seni pole tegutsetud.
See jällegi meenutab uudismaa harijate tööd kevadeti. Kui kogu aeg samale põllule sama viljasorti külvata, jääb lõpuks saak ahtaks. Seega otsivad nad vilja külvamiseks uusi põlde, mõtlevad uute viljasortide peale, mis võiksid sügisel rohkem saaki anda või teenida edaspidi suuremaid tulusid. Kõik need tegevused on seotud riskiga, kuid lubavad tegevust laiendada.

Seejuures kujundavad iga tööstusharu firmade käitumist majandustsüklid erinevalt. Kui kõrgklassi moetööstus teeb tsüklid äärmuslikult kaasa, siis infrastruktuuriettevõtete puhul pole väiksemaid kõikumisi tundagi.

Kui tsükleid poleks?

Efektiivsuse ja innovatsiooni arutelu sai õige hoo sisse tegelikult juba 30 aastat tagasi, mil professorid Raymond Miles ja Charles Snow lõid organisatsioonitüüpide jaotuse. Nad uurisid, et kuidas erinevad firmad kohandavad enda tegevusi sõltuvalt ümbritsevast keskkonnast ja jõudsid alltoodud järeldusteni, millest tänaseks on saanud organisatsiooniteooriate klassika. Nimelt tuvastasid nad neli strateegiatüüpi.

Madal konkurents – madal efektiivsusKõrge konkurents – kõrge efektiivsus
Stabiilne keskkond – madal
innovatsioon
Reageerija – eelistus puudubKaitsja – kaitseme aktiivselt kättevõidetud positsiooni
Muutuv keskkond – kõrge innovatsioonOtsija – otsime aktiivselt uusi võimalusiAnalüüsija – vastavalt olukorrale käitume kaitsja või otsijana

Tabel on autori kohandus Miles & Snow 1978

Kui tegemist on stabiilse keskkonnaga ja konkurents madal, siis võib organisatsioonil puududa selge strateegiline eelistus. Ei pea otsustama ei efektiivsuse ega uuenduslikkuse kasuks. Võib lihtsalt proovida oma tööga võimalikult hästi päevast päeva hakkama saada ja vastavalt muudatustele sobival hetkel reageerida. Sellistel puhkudel sobib organisatsioonidele enamasti lihtsa ülesehitusega struktuur. Lisaks sobib see väiksematele organisatsioonidele.

Asi läheb keerulisemaks kui keskkond on karmim. Reageerimisele lootmine võib olla liiga riskantne. Tuleb hakata keskkonda varakult jälgima ja võtma vastu proaktiivseid otsuseid – kas suunduda efektiivsuse või uuenduslikkuse poole.

Kui turul toimib tugev konkurents ja positsioonid on välja kujunenud, toimib paremini nn kaitsja strateegia, kus organisatsioon püüdleb suurema efektiivsuse poole hinnaeelise saavutamiseks. Enamasti rakendatakse säärastes olukordades erinevaid kvaliteedijuhtimise süsteeme, timmitakse tootmist, vähendatakse raiskamist. Juhul kui tegemist on teenindusettevõtetega, siis standardiseeritakse protseduure ja reglementeeritakse iga töötaja igapäevast tööd. Organisatsiooni struktuur on tsentraliseeritud ja töötajatel vähe tegutsemisvabadust. Oluline on ülesannete koordineeritus. Kõige paremini sobib kaitsja strateegiat kasutatavatele ettevõtetele funktsionaalne struktuur, mis teisisõnu tähendab võimalikult konkreetset ülesannete jaotust osakondade vahel.

Juhul kui meie turul on konkurents küll olemas, kuid konkurentide positsioonid pole paika loksunud või tehnoloogia pidevalt arenemas, siis võib olla hoopis olulisem tegeleda uuenduslikkusega. Sellises olukorras oleks firmades tarvis rakendada nn. otsija strateegiat, kus antakse töötajatele rohkem vabu käsi otsustamiseks ja võimaldatakse omaalgatuslikult uusi asju katsetada. Organisatsiooni ülesehituses on nendel puhkudel valdavaim divisjonide-põhine struktuur.

Efektiivsuse ja innovatsiooni äärmuse lõks

Siin päikese all olemas kohad nii efektiivsuse kui ka innovatsiooniga tegelejatele, kuid paraku annab praktika sedalaadi selgeid strateegilisi valikuid vähe. Pigem seisame üha enam silmitsi olukorraga, kus lisaks muutlikule keskkonnale olema ka karmi konkurentsisurve all. Lisaks võib ühte või teise äärmusesse liikumisel ähvardada meid nn. äärmuse lõks.

Mis juhtub efektiivsuse või innovatsiooni miinuspoolel?

Liigselt efektiivsusele panustades jõuame olukorda, kus oleme kärpinud ka enda võimet tulla välja uute äriideedega. Oleme ühel hetkel radikaalselt vähendanud oma innovatsioonivõimekuse taset. See võib lõppeda õnnetult – oleme lõpuks küll väga efektiivsed, kuid jätame kasutamata võimalused uute turgude hõivamisel või satume inertsist ärisse, kus võib-olla muutunud keskkonna tõttu raha tegemine raske.

Täna on maailmas paljud lennufirmad efektiivsuslõksus. Suurenenud kütusehindade ja vähenenud lennureisijate tõttu olid marginaalid kahanenud olematuteks, mis sundis neid lõpututesse efektiivsuse-otsingutesse. Kuigi suurte lennufirmade juhtkondades on hulganisti väga intelligentseid inimesi, pole paljud ajalooliselt tugevad firmad saanud hakkama odavlennufirmade poolt kasutusele võetud ärimudeli innovatsiooni survega. Niisiis ei maksa meilgi tänases majanduse olukorras vinti üle keerata kulude kärpimisega.

Teisalt – kui oleme innovatsiooniga üle pingutanud, siis võib juhtuda, et kaotame efektiivsuses: kulutame liigselt aega ja energiat ringitõmblemisele, kaotame kontrolli kulutuste üle, koordinatsioon muutub kehvemaks ja üpris pea oleme olukorras, kus üks organisatsiooni osa ei tea täpselt, mida teises tehakse. Seegi võib jõuda kehva lõpuni.

Väga erinevates valdkondades on näiteid firmadest, mis on uuendustesse üle investeerinud. Täna on mitmed pangad enda ebaproportsionaalselt aktiivse tegevuse pärast uutes ja riskantsetes ärides maksnud kallist hinda. Seega – kuigi ka innovatsioonist on saanud viimase 5 aasta vältel võlusõna, pole ka sellega mõistlik üle pingutada.

Minnes kas efektiivsuse või innovatsiooniteemaga äärmusesse leiame ennast ühel hetkel kraavist.

Efektiivsuse plussid ja miinusedInnovatsiooni plussid ja miinused
Saagilõikus – kasumi võtmine – mis kasu?Laienemine tundmatutesse vetesse – mis kasu?
– Dubleerimise vähendamine ja ristmüük
– Suurenenud kasumlikkus
– Parem kontroll ja otsene eestvedamine
– Kuluefektiivsus
– Uute toodete turule toomise kiirendamine
– Paindlikkuse ja ettevõtlikkuse suurendamine
– Kõrgem töötajate omanditunne
– Parem kliendifookus
Mehhaaniline organisatsioonitüüp – millised ohud kaasnevad?Orgaaniline organisatsioonitüüp – millised ohud kaasnevad?
– Muudatuste vajadus võib jääda märkamata
– Kammitseb loovust – uued ideed jäävad leidmata
– Motivatsioon reglementeeritud töökohal väheneb
– Liigne bürokraatia on kallis
– Omavaheline koordinatsioon on kehv, eksisteerib tühja tööd ja dubleerimist
– Liigne iseseisvus viib kontrolli kadumiseni
– Võidakse innovatsiooni “üle investeerida”

Kui organisatsioon kasvab ja keskkond on tõsiselt tormine, kus homset päeva on ennustada suhteliselt keeruline, siis sunnib see juhtidele peale Miles ja Snow põhjal analüüsija strateegia. Nimelt tuleb luua nii sellised osakonnad, kus tegeletakse pigem uute valdkondade avastamisega kui ka sellised osad, kus proovitakse olemasolevat tööd võimalikult hästi teha. Enamasti sobib säärastesse olukordadesse kõige paremini maatriksstruktuur.

Miks ei leita keskteed?

Miks siis mitte ollagi ühteaegu efektiivsed ja innovatiivsed – kesktee tundub elementaarne? Miles-Snow raamistik võib olla teoorias hea, kuid uuringud näitavad, et praktikas keeruline. Üheaegselt suudavad seda vähesed. Eeldusel, et uuendused lubavad liikuda uutesse tegevusvaldkondadesse ja seeläbi turuosa suurendada ning et efektiivsus lubab eelkõige kasumit kasvatada, sai St.Galleni Ülikoolis möödunud aastal läbi viidud lihtne uuring. Tulemus on juuresolevalt jooniselt näha: ainult alla veerandi Fortune 500 ettevõtetest suutsid üheaegselt turuosa kasvatada ja kasumit suurendada üle 5% aastas.

Compustat andmestik - 10 aasta kasumlikkuse ja kasvu jaotus firmades

Niisiis tekib küsimus: miks ei suudeta isegi maailma kõige paremates firmades olla üheaegselt efektiivsed ja innovaatilised? Esimesena arutles sellel teemal Stanfordi Ülikooli professor James March, kes modelleeris firmasiseseid innovatsiooni ja efektiivsuse õppimiskõveraid.

Ta väitis, et just aktiivne üksteiselt õppimise piirang sunnib peale ühe või teise äärmuse. Kui organisatsioonis on kujunenud välja teadvustatud tegevused, mis on näiteks suunatud efektiivsusele, siis igapäevase töö ja omavahelise suhtlemise käigus õpivad kolleegid üha paremini just seda ühte tüüpi tegevusi tegema ja unustavad teise.

Marchi argumente täiendades lisan veel kolm tegurit.

Tippjuhtide isiksusetüübi piirang – võib leida kahte tüüpi inimesi: uuenduste- ja efektiivsuseinimesed. Mõelge oma kolleegidele juhtkonnas. Mõni neist on pidevalt lagedale tulemas uudsete ideedega. Elluviimisega on keerulisem – isegi kui ta saab hästi hakkama, pole võimalik teda sundida mitmeks aastaks pidevalt selle parendustele mõtlema. Enamasti on organisatsioonide tippjuhid säärased. Samuti leiame selliseid näiteid loova töö tegijate seas – turundus, kunstnikud, leiutajad.
Teine kolleeg on jällegi vastupidine. Tema jaoks on uute ideede väljamõtlemine ebaratsionaalne pilvedes hõljumine. Talle meeldivad rohkem detailid ning igapäevase töö rutiinselt järjest paremini tegemine. Sääraseid leiame jälle rohkem finantsjuhtide, inseneride või kvaliteedijuhtide kambas.

Vaadake firmas kriitilisel pilgul ringi. Ideaalis püüeldakse juhtkonna liikmete seas tasakaalu poole. Kas seal on nii pikalt ette mõtlevaid visionääre kui ka tänasel päeval pulssi hoidvaid kontrollereid? Praktikas kipuvad tippjuhtkonnad olema ühenäolised. Pole ime kui nad tegelevad ühte tüüpi algatustega.

Ajapiirang. Tihti juhtub nii, et ettevõtete tippjuhtkondades jätkub tähelepanu pigem ühele kui teisele küsimusele. Me lihtsalt ei suuda oma 24-tunnisesse ööpäeva ära mahutada aega tegeleda väga äärmuslike teemadega. Kui keskkond sunnib parajasti peale kulude kokkuhoiu, siis peame prioriteetseks neid algatusi, mis meid selle eesmärgi täitmisel kiiremini sihile viivad. Uute ideede arutlemiseks ei jää lihtsalt enam mahti.

Kolmas põhjus on rahalise ressursi piirang: kui me sel aastal oleme kõvasti investeerinud, et liikuda tundmatusse valdkonda ja enda tegevust seeläbi kõvasti uuendanud, siis paratamatult teenime järgmised 3-4 aastat oma investeeringut tagasi. Tegelemegi efektiivsusega, sest meil lihtsalt pole piiramatult rahalisi vahendeid, et üheaegselt mõlemat saavutada.

Neli piirangut, mis sunnivad firmasid efektiivsuse või innovatsiooni äärmusesse:
Organisatsioonisisene õppimise piirang: kas meie firmas räägitakse nii efektiivsusest kui uuendustest?
Tippjuhtide isiksusetüüpide piirang: kas meie firma tippjuhtide seas on ühtlaselt “suure pildi” kui ka “detailide” inimesi?
Tippjuhtide ajapiirang: kas meie firma tipus jaotatakse ühtlaselt aega uute ärivõimaluste otsimise ja olemasolevate äride parandamise peale?
Rahalise ressursi piirang: kas meie ettevõttel on piisavalt vahendeid, et stabiilselt investeerida nii uutesse toodetesse/teenustesse kui ka olemasolevate paremasse ärakasutamisse?

Vastame majandustsüklitele ennetava strateegiatsükliga!

Just need piirangud ei luba meil praktikas luua ideaalorganisatsioone, mis oleksid võimelised pikaajaliselt nii kasvu kui ka kasumi teenimisega üheaegselt hakkama saada.

Uuringud maailma juhtivate firmade juures kui ka üksikutes Eesti firmades on näidanud, et praktikas toimib ühe võimaliku valikuna oma strateegias teadliku tsüklilisuse juurutamine. Aeg-ajalt tuleb organisatsioonides teha järske pöördeid senises tegevuses ja muuta tegevussuunda kas efektiivsemaks või innovatiivsemaks. Suurfirmadest on sedalaadi selgeid 3-7 aastaseid tsükleid ühte või teise äärmusesse läbi käinud Hewlett Packard, Nokia, Sony, Ericsson, Swiss Life ja Zurich Financial Services.

Alltoodud graafikul koostasin Compustat / Thomson One ja HP Timeline andmestikule põhinedes professorite Nickerson ja Zenger eeskujul – Hewlett Packardi tegevuse ülevaade. Sellel on näha perioodid, mil organisatsioonis on toimunud tsentraliseerimisotsused suurema kasumi ja efektiivsuse nimel ning detsentraliseerimisotsused innovatsiooni ja kasvamise nimel. Ühtlasi võib sellel täheldada ka osalisi seoseid tippjuhtide vahetustega: John Youngi ajal käidi läbi vaid üks suurem tsükkel, Lewis Platti ajajärk kohtas kahte pööret, Carly Fiorina tulekuga käidi läbi mitu äärmusliku kurvi, millest suurim oli seotud Compaqi omandamisega. Maailmapraktikas on sageli näha käitumismustreid, mil just tippjuhi vahetus tähistab kannapööret innovatsioonile või efektiivsusele suunatud strateegias.

Hewlett Packard ajatelg innovatiivsuse ja efektiivsuse alal

Kuidas on olukord Eestis?

Käimasoleva strateegiaprotsessi uuringu raames oleme intervjueerinud tippjuhte ja analüüsinud tegevuspraktikaid. Oma valimis oleme kuue organisatsiooni puhul täheldanud efektiivsuse ja innovatsiooni tsüklite olemasolu. Kuna neid pole Eestis teadlikult juhitud, siis tuli loomulikult välja negatiivseid näiteid.

Ühes suures teenindusettevõttes tuli 90ndate alguses teha palju uuendusi, et nõukogude-aegsest bürokraatlikust organisatsioonist saaks tänapäevane ettevõte. Praeguseks on ilmselge, et muudatuste käigus oldi investeeringutes ja uute ideede otsingus viimase 6-7 aasta jooksul mindud liigselt äärmusesse. Täna kogeb organisatsioon suuri raskusi, et saada kulud kontrolli alla ja luua toimivad koordinatsioonimehhanismid.

 

Ühes teises teenindusettevõttes, mis sündis mitmete ühinemiste kaudu, oli kehtestatud alates 2001. aastast järjepidevalt tsentraalsemaid ja reglementeeritumaid toimimismehhanisme. Vestlustes mitmete tippjuhtidega tunnistasid nad, et “oleme protseduuridega vindi üle keeranud, nad on sundinud meid liigselt raamidesse.”

Samas oli ka positiivseid näiteid.

Näiteks tunnistas Eesti suure ehitusfirma tippjuht, et nemad otsustasid oma laienemisplaanid lõpetada kahe aasta eest hetkel kui kinnisvarabuumi kõrgajal ühe suure kortermaja kahe päeva jooksul maha müüsid. Kuigi polnud veel vähimatki märki eesootavast langusest, tõdesid nad juhtkonnas, et enam paremaks minna ei ole võimalik ja järgmiseks tuleb hakata koostama strateegiat kulude kokkuhoiuks.

 

Ühes finantssektori firmas sündisid 2006. aasta sügiseks detailsed stsenaariumid eesootava majanduslanguse puhuks. Kuigi selle juhid tunnistasid, et paljud töötajad olid veel käesoleva aasta alguses liigselt optimistlikud, siis olles uue situatsiooni läbi mänginud, on nad täna suutnud konkurentidest operatiivsemalt uues situatsioonis tegutseda.

Mida sellest õppida?

Kutsun firmajuhte mõtlema tsüklite peale süsteemsemalt. St. Galleni Ülikooli CORE teadusprojekti juhi Sebastian Raisch’i uuringute tulemusel annab strateegia tsüklite õige ajastamine konkurentide ees märgatava konkurentsieelise. Kujutage ette kihutamist suurslaalomil – enne iga kurvi tuleb pisut hoogu maha võtta ja pöördeks valmistuda. Kui alustad liiga vara, siis pidurdad oma hoo kinni ja jääd teistest maha. Kui jätad pidurdamisel või pöördes hiljaks, siis võid rajalt välja kihutada.

Aktsiaturul soovitatakse osta madalalt ja müüa kõrgelt. Kõlab lihtsalt, kuid tsükli tuleviku ennustamisega saavad hakkama vähesed. Majandustsükleid suudetakse ette prognoosida, kuid sealgi võime kohata üllatusi. Strateegiatsüklitega on lugu lihtsam. Enamasti suudab tähelepanelik juht liigsesse efektiivsuse- või innovatsiooniäärmusesse sattumist tajuda. Soovitan selleks vaadata juurdelisatud tabelit ja kontrollida – missugused märksõnasid Su firmas tänasel hetkel kõige enam kõlavad. Juhul kui ühtesid on liiga palju võrreldes teisega, siis võib olla tegemist ohumärgiga.

Efektiivsuse äärmus – märksõnadInnovatsiooni äärmus – märksõnad
– Ekspluateerimine, ressursside ära kasutamine
– Tänase päeva tingimustes parima tulemuse saavutamine
– Tugev keskne juhtimine, vähe otsustusvabadust
– Tsentraliseeritud, jäik lähenemine
– Kogu firma on “üks suur löögirusikas”
– Olulised on kontrollisüsteemid
– Standardiseeritud protsessid
– Kõrge spetsialiseerumine
– Kõrge formaliseeritus
– Avastamine, uute võimaluste uurimine
– Homsete väljavaadete otsimine, kasv uute toodete, teenuste, turgude ja klientide kaudu
– Vaba juhtimine, palju tegutsemisvabadust
– Detsentraliseeritud, paindlik lähenemine
– Firmas on palju väikseid ettevõtlikke üksusi
– Oluline on autonoomia
– Otsused ja tegevused on delegeeritud
– Madal spetsialiseerumine
– Madal formaliseeritus
Tööriistad efektiivsuse saavutamiseksTööriistad uuenduslikkuse tarvis
Kvaliteedijuhtimine, ISO, 6sigma, timmitud tootmineInnovatsioonitsükkel, tootearenduse lehter, sinise ookeani strateegia

Kui kellelgi on huvi selle teema vastu detailsemalt, siis on võimalik osaleda jätkuvas uurimisprojektis. Selle raames saab tagasisidet enda strateegia sobivuse kohta keskkonda ja õppida teiste firmade kogemustest. Tulevikus on kavas Eesti ettevõtete kogemusi tutvustada lühidalt ka Directori veergudel.

Aug 28

Directori kommentaar: Ideoloogia – kas Maslow’ püramiidi täiendav aste?

By Marko Rillo

Suvepuhkus kajastus puhkusena ka mu veebis. Täna üle tüki aja uus postitus, mis läks Karin Kasteheina tellimusel just septembrikuisesse Directorisse teele. Ehk tekitab huvitavaid mõtteid?

Viieastmeline Maslow püramiid jõudis tänavu pensionikka – 65 aastat möödus Abraham Maslow “A Theory of Human Motivation” ilmumisest. Enamik on kursis – inimesed kipuvad rahuldama kõigepealt oma füsioloogilisi, turvalisuse-, kuulumise-, tunnustusvajadusi ja lõpuks eneseteostuspüüdlusi. Seda on kritiseeritud – oleme praktikas näinud boheemlasekalduvusega kunstnikke või teadlasi, kes end mõnuga teostavad, olles jätnud oma sotsiaalsed või füsioloogilised vajadused unarusse. Kuid arvustusest hoolimata on Maslow näol tegemist võluvalt lihtsa inimtarvete teooriaga, mille meeldetuletamine aitab just rasketel aegadel oma alluvate motivatsiooni mõtestada.

Kuigi püramiid tundub terviklik, jätab see otsad lahtiseks strateegilise kavandamise ühe tavapärase etapi osas. Nimelt visiooni ja väärtuste sõnastamine. Olen kuulnud juhte väitvat – visioon suurendab inimeste indu; kirja pandud väärtused panustavad pühendumisele. Kuigi visioon võib perspektiivis mängida kaasa selle saavutamisel kaasneva tunnustuse või eneseteostuse vajadusele ja ühised väärtused aitavad kujundada kuuluvustunnet, siis Maslow püramiidi elementidega nende põhiolemus üheselt kokku ju ei lähe.

Niisiis küsiks kriitiliselt: missugust inimtarvete aspekti täidavad aatelised tegutsemispõhimõtted või pikaajaline nägemus ja kuidas nad ikkagi tegelikkuses motivatsiooni suurendada aitavad? Sellele küsimusele pole lihtne vastata. Kas siis Maslow teooria valguses visiooni ja väärtuste motiveerivast mõjust rääkida on udujutt?

Võib-olla siiski mitte. Vestlesin ühe sõbraga, kes oli väga tagasihoidliku tasu eest asunud tööle mittetulundusühingusse. Selgus, et sellesse ametisse ei pannud teda mitte ükski Maslow hierarhia element. Töö ei anna eriti suhtlemisvõimalusi, õlale ei patsuta keegi. Ainuke kutse oli olnud üllas eesmärk, mille nimel see organisatsioon tegutseb. Või olete vast kuulnud programmeerijatest, kes vabavaralisi programmijuppe kirjutavad lihtsalt ideaalist, et tarkvara peakski olema igaühe jaoks tasuta. Juhtimisteadlased Thompson ja Bunderson on sarnaselt hiljuti uurinud loomaaedade lihttöötajaid. Seal sama lugu. Palk minimaalne; kui loomaaia asukad kõrvale jätta, siis töö üksildane; karjäärivõimalusi, tunnustust ja eneseteostust – mitte mingisugust. Jällegi ainukeseks innustajaks kutsumus loomade eest hoolitseda.

Need kolm lihtsat näidet võiks kokku võtta Harry Fosdicki aforismiga: “Raha paneb kõvasti tööle, aga kõige kõvema panuse annavad need, kes pühendunud üllale eesmärgile.”

Juhtimiskirjandusesse on juurdunud mõiste “psühholoogiline leping”, mida mõtestatakse kui töötaja ja tööandja vaikivat kokkulepet, mis kujundab oluliselt mõlema osapoole käitumist. Traditsiooniliselt on vaadeldud psühholoogilisi lepinguid kui kirjutamata reegleid, mis sõnastavad töötaja ja tööandja õiglased ootused üksteise suhtes ning mille “valuutaks” on raha ja emotsioonid. Veidi vähem on vastukaja leidnud psühholoogilise lepingu uus “valuuta” – ideoloogia, mille puhul võikski töötajate pühendumist “osta” kõiki teisi Maslow püramiidi elemente kõrvale jättes mingi olulise eesmärgiga, mille nimel töötajatel pühenduda.

Skype’is räägiti, kuidas osad töötajad on neile väga tagasihoidliku palgasooviga tööle tulnud, et saaks kaasa lüüa nende ülla visiooni elluviimisel: “et kogu maailm saaks tasuta rääkida”. Niisiis – kui majanduses keerulised ajad käes, siis maksab sarnaselt igas ettevõttes mõelda, et missugune võiks olla see suur ja õilis eesmärk, mis Maslow hierarhiat kõrvale jättes täna meie töötajaid silmade särades tegutsema paneks.

May 06

Kuidas motiveerida motiveerimatut Madist ja mõjutada muud meeskonda?

By Marko Rillo

Nov 24

Organisatsiooni sobivuse otsinguil

By Marko Rillo

Eile ilmus järjekordne ajakiri Director, kuhu kirjutasin ka omalt poolt lühikommentaari. Tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!

Globaalne soojenemine muu­dab Maarjamaa 2008. aastast alates troopiliseks. Kogu aasta saab ringi käia Bermuda pükstes. Jäätise tootmine ja müük on kullasoon. Kuid hoolimata piinavast palavusest panevad inimesed endiselt sügise saabudes vanast harjumusest mantlid selga ja sulaval asfaldil sõidavad võimsad lumesahad, mis puistavad laias kaares rikkalikku liiva-soola segu.

2018. aastaks on pilt teine. Kohalikud omavalitsused on lumesahad osaliselt asendanud ökonoomsemate liivapuisturitega. Rõivafirmad on ohtralt müügile paisanud moodsaid palava ilma palituid ja ravimitööstus on kohe-kohe välja töötamas spetsiaalseid pille, mis karusnaha all higistamist teaduslikult tõestatult poole võrra vähendavad. Viiendik Eesti rahvast jätab talvekuudel juba paksud üleriided koju, aga enamik vaatab neid tuulispäid imelikult. Kõlab absurdselt?

Australian Graduate School of Managementi professor Lex Donaldson leidis juba 1987. aastal: “Hoolimata radikaalsetest muudatustest keskkonnas, mis peaksid tingima põhjalikke struktuurimuudatusi organisatsioonis, polnud 77% ettevõtetest 10 aasta jooksul(!) olukorra muutumise hetkest vastavaid samme astunud.” Tema 2001. aasta värskendatud analüüsi tulemus oli sarnane ja sama kinnitas ta veel mulle möödunud aasta maiski.

Lex ei pidanud siinjuures struktuuri muutmise all silmas mitte keerulisi samme struktuursete reformide läbiviimisel, vaid konkreetseid valikud organisatsiooni ülesehituse juures. Nimelt seda, kas firma on üles ehitatud funktsionaalse, divisjonipõhise (sh kliendi-, toote-, regioonipõhine struktuur), maat­riksi, võrkstruktuuri vms alusel. Milles siis asi?

Tundub, et radikaalsemaid strateegilisi otsuseid on mingil põhjusel väga raske teha. Nii raske, et 10 aastat jätkatakse talvepalavuses ikka veel teede liivatamist. Sedalaadi viivitusi võib põhjustada juhtide strateegiline valik, eesmärgiks olukorra stabiliseerimine. Juhid näevad, et firma tulemused on halvenenud, ning püüavad teha ratsionaalsetel kaalutlustel alguses ettevaatlikult, kuid olukorra degradeerudes juba julgemalt igasuguseid muutusi. Nende siht on firma tulemusi ikka paremuse poole suunata: jaotatakse ümber ressursse, vahetatakse välja üksikuid töötajaid, viiakse läbi efektiivsuse suurendamise või uute toodete turuletoomise programme jne. Üksikult võttes on need kõik ratsionaalsed sammud, mis vähesel määral olukorda isegi parandavad.

Terviku seisukohalt taanduvad need aga pelgalt lühinägelikeks kosmeetilisteks muudatusteks.

Tippjuhid ei mõista tihtipeale radikaal­sete struktuurimuudatuste vajadust enne, kui kriis on lõplikult käes. Alles mitmete faktorite koosmõjus viimase piirini jõudnud kriitiline olukord vallandab lõpuks reformide tulva, mis toovad kaasa organisatsiooni struktuurimuudatuse. Kui pole juba hilja firmat päästa, siis enamasti suudetakse vastu võtta õigeid otsuseid ja kujundada struktuur selliseks, et see sobiks siiski tükk aega tagasi saabunud uue olukorra nõuetele.

Paraku on selleks ajaks need, kes struktuurimuudatuste vajalikkust varem taipasid, Lexi hinnangul saavutanud iga-aastaselt keskeltläbi kuni kolmandiku võrra kõrgema kasumlikkuse. Seega numbreid vaadates on selge, et lühinägelikkus läheb kalliks maksma.

Tegelikkuses on niisugused otsused keerulised sündima, sest firmastruktuur on seotud väga paljude teguritega. Organisatsiooni disainiga tegelevad konfiguratsiooniteooria esindajad Richard Burton ja Borge Obel on üles loetlenud 14 tegurit, millest olulisemad on: keskkonna keerukus ja dünaamika, firmasisene infojaotus, kasutatava tehnoloogia eripära, turu geograafiline jaotus, firma suurus ning omandi­struktuur. Ilma nende tegurite põhjaliku diagnostikata polegi tihti võimalik keskkonnamuutust tuvastada, saati siis näha vajadust kohanemiseks.

Eestis on üha enam hakanud korduma paar väljendit: tööjõu puudus, majanduslangus. Need on märgid juba toimunud või peatselt toimuvatest keskkonnamuudatustest, mille vastu tippjuhtidel rohtu ei ole. Seega tuleb kohaneda. Arutelud Ukraina tööjõu sissetoomisest ja riigipoolsete subsiidiumite kehtestamisest pigem pikendavad probleeme.

Otstarbekam lahendus peitub sirg­joonelistes strateegilistes otsustes. Mida varem tippjuhid nende vastuvõtmise vajadust tajuvad ja olukorda adekvaatselt hinnates need ka vastu võtavad, seda tõenäolisemalt võidavad nad pikas perspektiivis. Kui hinnata organisatsioonide struktuure, võib see paljudes seni tugevalt laienenud majandusharudes tähendada suurenevat vajadust efektiivsuse ja kontrolli järele. Tööjõupuuduses vaevlevatele ettevõtetele võib dikteerida aga hoopis radikaalsemaid samme, mille käigus tuleb põhjalikult ümber hinnata firma äriidee ja toimimisloogika.

Niisiis – kui seni on firmat üles ehitatud pidevalt laiusesse ja jäetud hierarhia loomata, siis tekib nüüd ehk vajadus seda teha. Kui kvalifitseeritud tööjõudu ei õnnestu leida, siis tuleks mõelda hoopis uude ärisse liikumise peale.

Igal juhul oleks mõistlik Donaldsoni uuringu valguses ümbritsev keskkond terava pilguga üle vaadata – äkki sa käid ka juba kümnendat aastat palava päikese käes sooja palituga ringi!

Allikad:
Burton, R. M., DeSanctis, G., & Obel, B. (2006). Organizational Design: a Step-by-Step Approach. Cambridge: Cambridge University Press.

Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002). Return on Assets Loss from Situational and Contingency Misfits. Management Science , 48 (11), 1461–1485.

Donaldson, L. (1987). Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: in Defence of Contingency Theory. Journal of Management Studies , 24 (1), 1-24.

Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Sage Publications.

Jul 29

Kuidas lahendada juhtimise ABC-lemmat?

By Marko Rillo

ABC. Ladina tähestiku kolm esimest tähte sümboliseerivad aabitsatõdesid. Strategic Management Society on valinud need kolm tähte oma lipukirja ühenduspunktideks kolmnurgas: akadeemia (Academy), äri (Business) ja konsultatsioon (Consulting) – et õhutada nende esindajate võimalikult tihedat suhtlemist.

Miks säärane lipukiri?

Kuigi juhtimise uurimine peaks ideaalis olema praktiline, eksisteerib juhtimise akadeemia ja juhtide vahel kuritihti lai kuristik.

Isegi maailma tippülikoolide juhtimise õppejõud pole enamasti ise päevagi juhina töötanud. Kiuslik metafoor – silme ette kerkib katoliku preestri kuju. Kuigi andnud eluaegse tsölibaadi tõotuse, pakub ta oma kohustuste raames abielualast nõu. Kuidas see võimalik on?

Meenutades oma varajasi ülikooliaastaid – paar õppejõudu, kes juhtimiskogemuseta juhtimist õpetasid, ei kõlanud küll eriti usutavalt. Võib-olla seepärast, et ka õppejõuna olid nad veel suhteliselt algajad?

Management ABC

Kevadel pärisin INSEADi professorite Javier Gimeno ja Peter Zemsky käest õhtulauas intrigeerivalt: “Teie kooli loetakse Euroopa parimaks – miks te ometi rohkem päris juhte ei kutsu loenguid pidama, kes oma tippklassi kogemustest räägiks?” Jah – Javieri ega Peterit küll usutavuse puuduses süüdistada ei saanud. Nende nädalane seminar ärikonkurentsi teemadel oli olnud suurepärane!

Javier – kes pidas just kuni 2006. aasta lõpuni sellesinase Strategic Management Society presidendi ametit – kommenteeris, et tema kogemusel kipuvad juhid hätta jääma kui on vaja vastata küsimustele, kus nõutakse pisut üldisemat mõtlemist. Peter nõustus: “Oma tööstusharust väljas jäävad juhid hätta. Nad võivad paari lühikese loenguga väga hästi hakkama saada ja rääkida oma kogemustest. Aga terve loengusarja pidamiseks on vaja siiski kedagi, kes laiemat pilti mõistab.”

“Aga kui juhtidel laiem pilt puudu on, siis kust juhtimise professoritel see tuleb?” urgitsesin algaja teadlase rollis edasi.

“Uuringutest. Pidevast andmete kogumisest organisatsioonide ja juhtide kohta. Nende andmete analüüsimisest, hindamisest, uute olukordade modelleerimisest, tõsiteaduslike meetodite abil leitud vastustest!” vastas Peter soravalt.

Tjah – nende seminari meenutamine ajendab mind küsima lugejalt siinjuures kõrvalpõikena: “Kuidas saab Sinu ettevõte konkurentsi olukorras hakkama?”

Tubli MBA kraadiga juhina hakkad Sa ilmselt rääkima juhi igapäevatööst – konkurentide jälgimisest, klientide soovide uurimisest. Kindlasti lisad mõne sõna töövahendite kohta: SWOT, Porteri 5F, väärtusahel, bostoni maatriks, võrdlusuuringud ja pikaajaliste kogemuste baasil tehtud otsuste kohta. Ja Sul on täiesti õigus! See on täiesti korrektne ja praktiline lähenemine.

Kuid strateegia ja konkurentsi akadeemilisel seminaril olime Javieri ja Peteri juhendamisel analüüsinud nende endi ja teiste autorite kümneid artikleid, millest sageli vaid sissejuhatused, kokkuvõtted ja sidesõnad polnud võrrandite kujul esitatud. Põhjalike kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete andmehulkade põhjal olid nad vilunud teadlastena suutnud teha paljusid üldistusi, mida mainstream juhtimispraktikasse hakatakse tõenäoliselt rakendama alles aastakümne pärast.

Kuigi kindlasti sõltuvalt konkreetse juhi tasemest, on neil õigus säärast üldistust teha küll.

Juhtidel pole pahatihti aimu juhtimise uurimisel kasutatavatest meetoditest ja baasteooriatest. Koolitused, mis koosnevad vaid lihtsate juhtimise töövahendite õpetamisest, sütelkäigust, Tom Petersi “wow” – mõtete tsiteerimisest ja Leetu laienemise kogemuse jagamisest on küll kindlasti väga vajalikud. Aga kui ma juhina küsin: mida ma oma organisatsioonis konkreetselt tegema peaksin, kui … (siia kolme punkti asemele võib igaüks nüüd üles lugeda oma lugematud probleemid turu, tööjõu, konkurentsi, tööstusharu ja otseste kolleegidega) – siis ilma tõhusate uuringuteta on väga raske anda adekvaatset vastust.

No aga mida siis konsultandid teevad?

Juhtimiskonsultantide üks roll on olla ühendajaks nende kahe grupi vahel. Kui vaid kõige tublimad juhid leiavad oma kiirest graafikust regulaarselt aega Directori või Harvard Business Review’ sirvimiseks, siis konsultantidel on see pidevaks meeldivaks kohustuseks. Lisaks peavad nad olema sammuke tulevikus ja heitma pilku ka nendele ajakirjadele, kus räägitakse valemikeelt. Kuid paradoksaalselt jäävad nemadki sageli mõlemale osapoolele mõistetamatuks. Pole vast juhti, kes poleks kokku puutunud küsitava kasuteguriga “konsuldivärkidega”. Ja isiklikest kogemustest: juhtimist juhtimiskonsultandi meetodite abil uurima hakates sain ühel rahvusvahelisel akadeemilisel konverentsil esinedes vastu näppe. Täieliku üllatusena tuli mul õppida tükk aega neid aspekte, mille võrra juhtimise uurija mõtteviis juhtimiskonsultandi omast sügavalt erineb.

Paljudel rahvusvahelistel juhtimiskonverentsidel on kurdetud, et tänane pilt näeb välja küll selline, kus ABC-kolmnurga erinevad tipud kipuvad olema üksteisest väga kaugel.

– Kui Eestiski ringi vaadata, siis võib ükshaaval üles lugeda need ettevõtted, kus aeg-ajalt kasutatakse teaduslikke meetodeid juhtimisotsuste tegemiseks.
– Muidugi – juhtimise uurimine on meil taasiseseisvumise järgselt küll tasapisi arenenud, kuid senini lapsekingades. Kasutegur on seni kõhnapoolne.
– Ka juhtimiskonsultandid kipuvad pahatihti olema vaid oma leivanumbrite müüjad – olgu selleks siis EASi rahastamistaotluste koostamised või ISO-projektide rakendamised.

Jun 27

Juhtimiskaasus – Endine ametnik tegevdirektoriks

By Marko Rillo

Lisan siia järjekordse kaasuse, mis ilmumas ajakirjas “Director”. Kirjutage, et mida teeksite antud olukorras! Ott vaatas oma postkasti potsatanud kogu firma töötajaskonnale saadetud kirja ammulisui. Kuigi alles hiljuti oli ta arvanud, et mitte miski teda enam ei üllata, oli tal tõsiseid raskusi loetu uskumisega:

Tere!

Härra Angermaa on väga pahane. Meie kirjade, pakkumiste ja lepingute vormistus jätab soovida. Nõustun siinkohal härra tegevdirektoriga sada protsenti – nende kvaliteet jätab esmamulje meist väljaspool maja. Sellega seoses saadan tänasest alates kõik dokumendid, mis ei vasta nõuetele, koheselt koostajale tagasi. Ja veel! Et mitte seejuures aega kaotada – tooge härra tegevdirektori kätte allkirjastamisele minev post meie laua juures asetsevatesse selleks ettenähtud kastidesse ja pange juurde saateleht, kust oleks näha teksti autor, et saaksin valesti vormistatud dokumendid isiklikult autorile tagasi toimetada. Väga oluline lisateave: härra Angermaa allkirjaga minevad dokumendid peavad alates tänasest olema vähemalt kaks päeva enne tähtaega vormistatud ja meie juurde kasti pandud. Tuleb arvesse võtta, et härra tegevdirektori tihedate tööpäevade tõttu ei ole ju kuidagi mõeldav, et kiri juba samal päeval allkirjastatakse. Ning järgida tuleb eesti keele reegleid, k.a. kirjavahemärgid!

Olge siis tublid ja pidage meeles mida ma kirjutasin!
Jaanika
tegevdirektori sekretär

Olles töötanud juba 8 edukat aastat Eesti suure tootmisfirma turundusdirektorina oli Ott pettunud kui nende firma nõukogu otsustas tema kandidatuuri tagasi lükata. Kolme kuu eest valiti tema otseseks ülemuseks üks senine tippametnik. Nõukogul muidugi argumente oli. Härra Angermaa oli Otist 15 aastat vanem – rohkem kogemusi. Olulised olid uued sidemeid avalikus sektoris. Härra Angermaa oli kuulus karmi käega juht, kes pani organisatsioonid tõsiselt tööle.

Mis seal ikka! Otil oli õnneks jätkuvalt nii palju huvitavaid teemasid, millega oma ametikohal jätkata. Napilt kolmekümne eluaasta piir ületatud – küll elu uusi karjäärivõimalusi toob.

Uus luud pühib omasoodu. Härra Angermaa näitas kohe, et tegevdirektor oli vahetunud.

Esimesest päevast alates oli tegevdirektor võtnud omale ainuõiguse allkirjastada kogu firmast väljuva kirjavahetuse. Kui seni võisid juhtkonna liikmed oma eelarve piires teha kuni miljonikrooniseid tehinguid ise, siis nüüd pidi iga väikseimgi leping ja kuludokument maanduma tegevdirektori laual.

Siiani oli põhiliseks meetodiks mitteametlik, paindlik ja hoogne töölaad, kus prooviti vabas õhkkonnas pidevalt leida uusi ideid. Tema kehtestas tippjuhtidele kohustuslikud kella-kaheksa koosolekud, kus arutati plaan tunni aja vältel detailselt läbi. Päevakord oli alati täpne. Tegevdirektor dikteeris, kes kuipalju sõna sai – enamasti selleks, et tema teravatele küsimustele vastata. Kui kellelgi oli kodutöö tegemata või juhtus kasvõi minuti koosolekule hilinema, sel tuli kuulata krõbedaid märkusi.

Kolleegid proovisid võtta huumoriga, hakates neid koosolekuid omakeskis hommikusteks palvetundideks kutsuma. Aga vaid ühe nädala jooksul oli senine sundimatu arutelu asendunud pideva valveseisakuga. Tööl tuli istuda hiliste õhtutundideni, et koosolekuteks valmistuda.

“Härra kindral” ei lasknud personalimuudatustel kaua oodata. Kolmanda nädala jooksul oli pikemate selgitusteta välja vahetatud tootmisdirektor ja personalijuht. Esimene neist oli seni juhtkonna koosolekutel olnud peksupoisi rollis. Tõsi – tootmises oli olulisi vajakajäämisi. Kuid personalijuht kaotas oma töö lihtsalt selle eest, et ta julges tegevdirektorile kindlakäeliselt vastu vaielda – selgus, et härra Angermaa ei salli kriitikat. Nimelt võttis ta ainuisikuliselt tööle nii uue tootmisdirektori kui kaks ihusekretäri – kõik endised alluvad ministeeriumist. Meetod, mil viisil uued töötajad omavahelise aruteluta tööle võeti, erines radikaalselt senisest avatud värbamise praktikast. See tekitas paksu verd.

Need olid vaid mõned muudatustest.

Turundus- ja müügidivisjoni oli seni suuresti säästetud. Aga härra Angermaa võis igal ajal katkestada suvalise töö, nõudes tema meelest olulist infot. See oli hakanud tõsiselt häirima Oti kolleegide tegemisi. Vaid pika veenmise tulemusel oli ta paari nädala eest suutnud ära hoida oma parima töötaja lahkumise, kellele tegevdirektor mürgise märkuse oli teinud. Samuti olid hakanud kliendid nurisema – kuna kõik pakkumised pidid käima tegevdirektori käest läbi, siis olid hakanud vastused hiljaks jääma. Äsja saabunud kiri tegevdirektori “lemmikult” tõotas olukorda veelgi halvendada.

Tõsi – kolme kuu jooksul tehtud karmid reformid olid firma kasumlikkust juba hüppeliselt kasvatanud. Tootmiskorraldus näitas paranemise märke. Pidev numbrite jälgimine oli aidanud kulud saada paremini kontrolli alla ja nad olid paremini mõistma hakanud millised tooted on kasumlikumad.

Samas – juhatuse liikmena oli Ott firma tulemuste eest kaasvastutav. Ta tundis, et uue tegevdirektori paljud otsused on lühinägelikud. Uute äriideede otsimine oli soiku jäänud. Suurenenud tööstressist olid mitmed töötajad hakanud otsima uusi töökohti. Märgid näitasid, et viimase paari kuu edu võib jääda ajutiseks.

Ott sügas mõtlikult lõuga. Kui ta ei taha jagada personalijuhi saatust, siis peab ta käituma targalt. Kas saaks kuidagi tegevjuhti nõusse, et taktikat tuleb muuta? Või tuleks ettevaatlikult probleemidest rääkida nõukogu liikmetega? Või tuleks kolleegide seast otsida liitlasi?

Tema positsioon oli raske, sest Angermaa otsese konkurendina tegevjuhi kohale võib tema püüdlusi endise olukorra taastamiseks hõlpsalt valesti mõista. Mida teeksid tema asemel?

Lugege 2007. septembrikuisest ajakirjast Director, et kuidas lahendasid selle eksperdid.

May 16

Doktorantuur St.Galleni Ülikoolis – senine kokkuvõte kogemustest

By Marko Rillo

Lähemad sõbrad teavad, et olen viimase kahe aasta vältel hakanud tegelema strateegia protsessi uuringutega. Selleks on saanud läbi lugeda nii mõnigi artikkel :-), uurida nii mõndagi organisatsiooni. Alguse sai kõik juba millalgi varem: oma praktilised kogemused juhitöös ja juhtimiskonsultandina on tekitanud nii mõningaidki mõtteid sellest, et traditsiooniline “plaanimajandus” ei toimi ja tuleviku kavandamisel on tegelikult tunduvalt värvikam sisu.

Möödunud aastal Viinis Strategic Management Society aastakonverentsil käies sain teada, et Euroopasse on saabunud üks maailma strateegia protsessi tippasjatundjaid – professor Steven W Floyd. Nimelt otsustas ta liituda St Galleni Ülikooliga, mis on Euroopa südames asetsev kõrgetasemeline teadus- ja praktikakants. Juba nende senine teaduskond oli täis tublisid nimesid – Christoph Lechner, Günter Müller-Stewens, Peter Gomez, Johannes Rüegg-Stürm – kui nimetada mõningaid, kes strateegiate alal väga asjalikke töid teinud on. Lisaks selgus, et neil paarkümmend doktoranti, kes huvituvad täpselt samast teemast. Kõrvad hakkasid liikuma. Asi hakkas huvitama. Tegin omale tausta selgeks, käisin koha peal, uurisin nende programmi sisu ja nõudeid, kohtusin õppejõududega ning lõpuks võtsin käia läbi kadalipu, et konkureerida sealsesse doktorantuuri.

Tippülikooli kandideerimine oli muidugi omamoodi kogemus. Kes paberimajanduse, intervjuude, testide jms kohta täpsemalt uurida tahab, võtku ühendust! Aga lõppkokkuvõttes peale mitmete voorude läbimist saabus vahva uudis, et mind loeti vastu võetuks. Kuulsin hiljem, et strateegia alal võeti sel aastal koos minuga vastu 3 doktoranti. Konkurss oli olnud 30 inimest kohale – seega polnudki nii hull. Selgus, et võetakse vastu umbes pooleks neid, kel on tugev varasem praktika (kas konsultatsiooniäris, ise juhina vms) ja neid, kellel seni väga kõvad akadeemilised näitajad. Kõige vingem oli, et õnnestuski omale juhendajaks saada Steven Floyd ise.

Aga klõpsake all, et lugeda detailsemalt. Lühikokkuvõte neile, kes ei viitsi kogu värki läbi lugeda – soovitan veeta ka vähemalt lühikese aja oma stuudiumi vältel mõnes sellises kohas. Kogemus on väärt …

Loe edasi

Feb 07

Ja kui ei saagi keskastme juhtidega hakkama?

By Marko Rillo

Paradoksaalseid näiteid juhtimise ja organisatsioonidega seotud problemaatikast olen püüdnud avada ka teistele. Hea võimaluse on andnud kokkulepe ajakirjaga “Director”, mille kohaselt vähemalt korra kolme kuu jooksul luban mõne nendest juhtimisprobleemidest valada ilukirjanduslikku vormi, et laiemale lugejate ringile mõtlemisainet anda.

Seekord tuli pähe kajastada probleemi, millega seonduvad ühest küljest isiklikud kogemused juhina, kuid kuhu teisalt on viinud TTÜ kolleegidega läbi viidav teadusprojekt Eesti organisatsioonides, kus uurime organisatsioonide praktikaid strateegiate loomiseks ja elluviimiseks. Oleme sealgi täheldanud, et keskastme- ning esmatasandi juhid räägivad muudatuste maailmas sageli tippjuhtidest hoopis teistsugust keelt. Tippjuhid on seepärast juukseid katkumas: “kui mul ainult oleksid mõistlikumad alluvad!” Võib-olla on lahendus hoopis muus – mida arvate? Ühtlasi tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!

Loe edasi