Oct 16

Kuidas töötada mitte rohkem, vaid nutikamalt – tulemuspäevik aitab

By Marko Rillo

Mida Sa arvaksid päeviku pidamisest? Püüan Sind selleks veenda. Väidan, et ühe spetsiaalse päeviku pidamine aitab Sul juhina ennast paremini kõrvalt jälgida, mõtestada oma saavutusi ja vajakajäämisi ning lõppkokkuvõttes töötada mitte rohkem, vaid nutikamalt. Selleks on tulemuspäevik. Ühtlasi aitab see Sul palju tõhusamalt tööd teha kui oled otsinud endale executive coach‘i, kes Sind kõrvalt vaatab.

Arvatavasti tunned Sa ennast jooksmas kui orav rattas. Käsil on pidev tulekahjude kustutamine, probleemide lahendamine. Sa oled juba ennast kurssi viinud erinevate ajajuhtimise tehnikatega – proovid struktureerida päeva ja aega võtta tähtsate-mittepakiliste teemadega tegelemiseks. Need lubavad küll organisatsiooni sihte paremini saavutada, kuid ööpäeva tundidest jääb vajaka iseenda peale mõtlemiseks.

Juhi amet nõuab aga justnimelt pidevat tööd iseendaga. Aeg esitab uusi väljakutseid ja neid tuleb koos oma kolleegidega saavutada, siis eeldatakse juhilt pidevat arengut. Võib õppida läbi eksimuste. Võib käia koolis, et uusi teadmisi saada või leida endale coach või mentor. Aga iseenda toetamiseks võib abi olla hoopis lihtsamast töövahendist, milleks on paberile koostatud peegelpilt.

Tutvustan Sulle tulemuspäevikut. See on lihtne töövahend, mille abil on Sul võimalik stressirohkes olukorras regulaarselt aeg maha võtta ja mõtiskleda oma tegemiste üle. Minu soovitus on avada tulemuspäevik kord nädalas hetkel, kui saad veerand tundi rahulikult ennast muudest tegemistest välja lülitada ja keskenduda ühekorraga ainult ühele väga olulisele teemale. Selleks oluliseks teemaks oled Sina ise.

Tulemuspäevik on isikliku arengu tööriist, mille sarnaseid on psühholoogidel mitmeid. Ise olen võtnud kasutusele sellise, mis tugineb lihtsal loogikal. Neli inglisekeelset sõna, mille akronüüm on STEP ja mis võtab igal nädalal ainult 15 minutit Sinu ajast.

Stop, Think, Evaluate, Proceed on klassikaliselt kasutusel kriisinõustamises. Või olukorras kus on tarvis talitseda mõtlematuid murdeealisi. Aga analoogia töötab päris hästi ka juhtimises. Ka oma tööl võid Sa ennast sageli leida kriiside keskelt või mõnes situatsioonis tundub Sulle ka mõne kolleegi käitumine pubeka omana. Niisiis – neli sammu on järgmised.

Neli sammu iseendale mõtlemiseks

  • Stop. Esiteks aeglusta ja seisata. Lülita võimalusel e-maili ja sõnumite teavitused välja samuti pane telefon vaikseks. Eemalda ennast välistest segajatest nii, et Sa saad tõesti aja maha võtta ja järgnevale keskenduda. Meenuta alustuseks kõige olulisemat, mida Sa nädala jooksul tegid. Pane need järjest kirja – positiivsed ja negatiivsed tegemised. Proovi leida minimaalselt kolm pluss kolm tegevust, mida Sa hakkad süvitsi lahkama.
  • Think. Kui nimekiri on valmis, siis järgmiseks mõtle, et mis igaühe puhul täpsemalt juhtus. Kirjuta lahti, et kuidas Sa midagi tegid. Mõnel juhul võib olla tarvis kirjutada isegi põhjalikumalt – näiteks juhul kui Sa pisut teravalt reageerisid mõnele alluva tegevusele ja Sa proovid ise paremini aru saada, et mis Sind täpselt alluva käitumise juures ärritas.
  • Evaluate. Hinda, et millised olid võimalikud alternatiivsed käitumisvariandid selles olukorras. Mõtle ühtlasi läbi, et milline võiks olla nende alternatiivide mõju.
  • Proceed. Kirjuta oma lõplik hinnang, et mida Sa edaspidi teeksid selles olukorras teisiti. Võib-olla on Sul tarvis koostada iseendale käitumisjuhend selleks, et Sa suudaksid ennast sarnases olukorras paremini kõrvalt jälgida ja käitumist kohandada.

Tulemuspäevik annab Sulle võimaluse peegeldada oma viimase nädala tegemisi. Seejuures peaksid Sa tähelepanu pöörama eelkõige küsimusele, et KUIDAS Sa midagi tegid, mitte ilmtingimata MIDA Sa saavutasid. Tulemuspäeviku pidamisel on kaks eesmärki.

  • Esiteks sisaldab see õnnestumisi, et iseendale kiitust avaldada. Saad endale pakkuda präänikut nende sammude eest, mis Sul arenguteel juba hästi hakkavad välja tulema. Sa ei märka juhina oma nutikaid proaktiivsed tegevusi, mis samas aitavad ära hoida võimalikke suuremaid probleeme tulevikus. Proovi neid tähele panna ja ütle iseendale: hästi tehtud!
  • Teiseks lubab see hinnata oma vajakajäämisi. Maaja Vadi Tartu Ülikooli Majandusteaduskonnast on neid tabavalt kutsunud õppeotstarbega õnnestumisteks. Nende pärast ei pea Sa ennast süüdi tundma, vaid hindama oma altminekuid kui häid võimalusi õppimiseks. Kirjuta mõne reaga lahti, et mis jäi möödunud nädalast Sul hinge kriipima. Proovi hinnata, et miks Sa just selles olukorras nii käitusid ning kuidas oma käitumist muuta kavatsed.

Alt leiad mõned abistavad küsimused ja ka ühe näidise – kuidas üks tulemuspäevik välja näeb.

Küsimused iseendale

Küsimused õnnestumiste kohta

  • Mis olukorras töötasin ma nutikamalt, mitte rohkem? Millal suutsin ma paremini juhtida oma energiat, et saavutada vähemaga rohkem (80:20 -reegel)?
  • Milliseid asju suutsin ette kavandada?
  • Millal suutsin ma ära hoida välistest osapooltest lähtuvat survet? Kas ma suutsin kehtestada iseennast? Kas ma suutsin olla veenev – et seada piire oma kolleegide suhtes, oma kõrgemate ülemuste suhtes, rääkida läbi edukalt klientidega?
  • Kas ma suutsin tasakaalustada nii ülesannete kui ka inimeste juhtimise aspekti?
  • Kas ma suutsin luua uusi võrgustikke või sidemeid, kaasata edukalt enda probleemide lahendamiseks ressursse oma tiimist või organisatsioonist väljaspool?
  • Kuidas ma suutsin enda tegevusi paremini müüa – et teised suudaksid minu ja minu meeskonna töö tulemusi paremini näha ja hinnata?
  • Mis olukorras suutsin ma iseenda piiranguid teadvustada ja kelleltki abi paluda?
  • Milliseid uusi asju ma suutsin käivitada või milliseid muudatusi algatada? Kui tegu on suuremate teemadega, siis mis vallas suutsin ma hakata astuma esimesi samme?

Küsimused õppeotstarbeliste õnnestumiste kohta

  • Kui hakkasin millegi kallal tööle ilma pikema mõtlemiseta, siis miks langesin tegutsemise lõksu? Miks ma ei suutnud teadvustada nutikamat viisi asjade tegemiseks?
  • Kui ma ei saanud hakkama endale võetud eesmärkidega või ei tulnud välja nõutud tähtajaks, siis millest tulenes minu kehv aja- või prioriteetide juhtimine?
  • Kui lasin ennast survestada väljast peale surutud ülesannete täitmisest, siis miks ei suutnud “ei” öelda? Miks lasksin teistel iseenda prioriteete dikteerida? Miks ei suutnud ma ennast kehtestada või arvamust selgemini väljendada?
  • Kas ma rikkusin tasakaalu ülesannete ja inimeste juhtimisel? Kas olin liigselt keskendunud ühele või teisele ja see maksis mulle kätte?
  • Kui tegutsesin mõtlematult, siis kas see oli seda väärt? Kas see läks kallimaks maksma kas rikutud inimsuhete, kulutatud aja, raha, mõttetu energia, stressi või muu näol?
  • Kas ma töötasin iseennast piirates ega suutnud kasutada saadaolevaid ressursse enda ümber?
  • Kas ma ei suutnud teistelt abi paluda või ei suutnud ise oma piire tajuda?
  • Milliste asjade käivitamisega või muutmisega ei saanud ma hakkama? Kuhu ja miks ma pidama jäin?


Minu iganädalane tulemuspäevik – tänane kuupäev

Minu õnnestumised nädala vältel

Loetle üles vähemalt kolm asja, mida Sa nädala jooksul tegid ja mis tõid kaasa mingi reaalse tulemuse. Ära mine detaili, kuid hea oleks, et kui Sa lihtsalt põhjendaksid paari sõnaga, et miks neid tegevusi tegid ja miks Sa ennast nende pärast kiita soovid. Vasta küsimustele: Mis on see, mille üle ma uhke olen? Mida saavutasin? Kuidas minu teod aitasid minu tiimi? Mis töötas hästi? Mis tegi mu ettevõtmise edukaks? Millist retsepti või näpunäiteid saan teistega jagada?

Minu õnnestumised sel nädalal

1.      Lahendasin enda meelest päris hästi konflikti ühe olulisema kliendiga Ta oli mitmel korral oma pahameelt e-posti teel väljendanud. Käisin temaga nüüd koos lõunat söömas. Meie vestlus lubas tal auru välja lasta ja andis mulle mitmeid ideid, kuidas meie asju parandada.
2.      Arutasime järgmisel päeval kolleegidega läbi, et mida teha, et analoogseid probleeme edaspidi vältida. Kiidan, et ma ei olnud nõupidamisel liiga dominantne. Kuigi ma olin lahenduste peale juba ise palju mõelnud, siis ei pakkunud ma koosolekul ise kõiki lahendusi välja, vaid osalesin eelkõige küsimuste esitajana. See sundis kõiki rohkem mõtlema ja ideid sai rohkem kui ma ise oleksin omapoolse monoloogiga esinenud.
3.      Suutsin jälle avaldada kiitust töö eest ühele alluvale. Mul on raske head sõna öelda. See tundub võlts. Alluvad on mulle öelnud, et nende jaoks on minu tagasisidet vaja ja tundub, et kiituse jagamine hakkab mul üha loomulikumalt välja tulema.

Minu õppeotstarbega õnnestumised nädala vältel

Loetle üles vähemalt kolm asja, mida oleks võinud nädala jooksul teisiti teha ja mida ma nendest õppisin. Mis oli see, mida ma oleksin võinud paremini teha? Kas ma tajusin olukorda valesti? Mida õppisin? Missugused oleksid alternatiivid? Mida ma teen järgmine kord teisiti? Kas on mingi tegevusmuster, mis kipub mul valesti minema, mida ma peaksin muutma? Kui ma ise ei tea mida teha, siis kes võiks mind aidata?

Minu õppeotstarbelised õnnestumised sel nädalal

1.      Esmaspäeval tõstsin häält alluva peale, kes ei suutnud piisavalt kiirelt ühte ülesannet täita. Kiire oli, aga mu reaktsioon polnud õigustatud. Ma ei suutnud emotsioone ohjata. Mul selle alluvaga juba pikemalt konflikt vindumas. Ta kipub jalgu järel vedama. Samas – ma ei tea, et mis põhjusel on ta hakanud kehvemini töötama ja ma ei ole seni talle ka otse öelnud, et ma temaga rahul ei ole. Üleüldse – me pole pikalt temaga aega maha võtnud, et üks-ühele põhjalikumalt vestelda. Lepin kohe esmaspäeval aja kokku, et seda lõpuks teha.
2.      Teisipäevast neljapäevani tegin ületunde ja olin uppunud, et saaksime oma tiimiga pilootprojekti raporti valmis Probleem prioriteetide seadmisega ja juhendamisega minu poolt. Pidin raporti osad ise ümber kirjutama ja kõigi tööd kannatasid. Kui oleksin korraldanud nii, et osad oleksid minuni jõudnud juba eelmisel nädalal, siis oleks olnud lihtsam need kommentaaridega tagasi saata ja nad oleksid ise saanud timmimisega hakkama. Edaspidi tean.
3.      Kuni reedeni ei õnnestunud mul oma e-maili postkasti tühjaks teha. Mõned on juba saatnud korduvaid meeldetuletusi Kipun ikka jätkuvalt e-postile vastates romaane kirjutama. Peaksin rohkem endale meelde tuletama seda ajajuhtimise nippi, et kuidas vastata maksimaalselt 3 lausega. Ja kui 3 lausega ei saa, siis on mõistlik korraldada kas telefonivestlus või nõupidamine.

Soovid STEP päevikut alla laadida? Siin see on wordi docx formaadis: STEP_tulemuspaeviku_vorm

 

PS. Diary image courtesy Moleskine from https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e8/Moleskine_-_02.jpg

 

Oct 12

Praktiline nõuanne: kuidas äriideed paari sammuga kontrollida?

By Marko Rillo

Olete kohtunud kellegagi, kes on kehvade äriideede küüsis? Ta on loonud OÜ-sid ja pangaarveid. Avanud kiratsevaid kauplusi. Promonud mõnda investeerimisskeemi. Proovinud katse-eksituse meetodil. Teisisõnu: kulutanud kõvasti, aga teeninud vähe. Mida teha olukorras, kus on raske leida lahendusi oma idee lihvimiseks? Võib ju palgata kalli konsultandi, et teha korralik turu-uuring. Aga saab soodsamalt ka. Selleks on kahe sammu meetod vaid 25 euro eest.

Esimene samm – loo oma uue äriidee peauks!

Ei oska kodulehekülge luua ega tunne HTML programmeerimist? Pole probleemi. Mitmed tasuta töövahendid tulevad appi: Launchrock.com ja Unbounce.com on ühe-lehe veebikeskkonnad, mida saad tasuta katsetada. Saad valida kujunduste seast. Võid lisada teksti. Kõik valmib mõne minutiga ja on kenasti kujundatud. Sinu uus kodulehekülg on Su äriidee peauks. Kirjuta, mida kliendile pakud, lisa info toote kohta ja ära unusta kontakte.

Teine samm – käivita reklaamikampaania!

Internetimaailmas on 25 eurot piisav testreklaami jaoks. Mine aadressile AdWords.Google.com, loo konto, laadi 25 eurot. Määratle sihtrühm. Vali reklaamikampaania tüüp: “Automatic Bidding” ja “Maximise Clicks” ning alusta madalalt – ühe kliki hinnaks 50 senti ja oma reklaamikampaania päevalaeks 5 eurot. Loomulikult maksab korralik kampaania kordades rohkem, kuid katsetamiseks piisab.

Mõtle paar mõnusat reklaamlauset ja paarkümmend märksõna, mis Google’i otsingutes Sinu leheküljele viitaksid. Lülita sisse “Conversion Tracking”. Siis kopeeri oma leheküljele Google’i loodud script ning ongi meepott karu ootamas.

Saadki teada, et kui nutikas Su äriidee oli!

Nüüd on kolm võimalust:

Kolm võimalust

  • Variant 1 on et Su äri läheb käima. Tuleb kõvasti kõnesid inimestelt, kes tahavad Sinult osta ja Sa pead võtma kiirelt omale abijõudu, kes aitaks Sul äri kasvatada. Geniaalne!
  • Variant 2 – midagi ei juhtu. Ei kõnet ega kirja. Võib-olla valisid haruldased otsingusõnad, mida kellelegi ei tulnud pähe google’isse klõbistada. Hea uudis, et 25 eurot sai säästetud. Ju on Su idee nii haruldane, et nõuab pigem grandioosset reklaamieelarvet ja aastatepikkust sihtgrupi harimist. Tuleb kasutada teisi meetodeid idee testimiseks.
  • Variant 3 Sinu 25 eurot sai otsa, aga äriks pole läinud. Suure tõenäosusega oligi kehv idee või oli kanal kehvasti valitud. Otsi uus. Aga oota veel – mõnikord võib-olla siiski potentsiaali on. Adwords andmebaas näitab Sulle millise märksõna peale on kõige rohkem klikitud. Milline sihtrühm jõuaks kõige suurema tõenäosusega ostuni ja mida toote juures timmida, et äri käima läheks.

Ükskõik milline variant ka ei realiseeruks – tuleb silmas pidada, et tegu oli testiga ja niisiis järgmiseks mõelda, et kas hind on sobiv, kas pakuvad konkurendid miskit etemat või läheb klientidel ostuni jõudmisega aega. Kui sihikindlust on, siis kujunda peauks ümber ja katseta uuesti – kuni lõpuks on infot piisavalt, et pidurit tõmmata või kuni toredasti läheb ja Sind saadabki edu.

PS. Loomulikult on ülaltoodud tekst lihtsustus. Kui on tegu vähegi keerulisema äriga, siis ainuüksi ülaltoodust ei piisa. Sel juhul võta ühendust. Oleme koos Mart Kikasega käivitamas ühte lahedat algatust, mille käigus aitame firmadel uusi ärisid käima lükata. Heameelega saame kokku ja peame nõu, et kuidas võiks meist abi olla.

Oct 08

Eestis on 2015. aastal 5 tüüpi juhte

By Marko Rillo

Eile esitlesime EBSis EASi tellimusel läbi viidud Juhtimisvaldkonna uuringut. Selle põhjal on Eesti ettevõtete juhte ja juhtimispraktikaid võimalik liigitada viieks alatüübiks.

Viis Eesti juhtide tüüpi

Tüüp 1 Klassikalised Eesti omanikuga firmad
  • Siia kategooriasse kuuluvad ettevõtted, mis kuuluvad Eesti kapitalile ja millel on kas üks omanik või võtmeomanik.
  • Nendes ettevõtetes on tänaseks toimunud sageli põlvkondade vahetus – omanik-juht on juhtimise üle andnud professionaalsele tippjuhile. Valdavalt on omanik jätkuvalt aktiivselt firmaga seotud.
  • Juhtimispraktikad: valdavalt pragmaatilised, otsused tehakse kiirelt
  • Samas paljudes teemades on provintsilikku lähenemist. Ei vaadata suuremat pilti. Firmad on enamasti üle kapitaliseeritud ja investeerimisotsuseid tehakse ettevaatlikult.
Tüüp 2 – Välisfirmade Eesti “tsehhi” juhid
  • Erineva suurusega firmad, mille juhil on majanduslik vastutus firma juhtimise eest, aga minimaalne otsustusõigus.
  • Juhtimispraktikad: kuigi need firmad võivad kuuluda Eesti suurimate eksportööride hulka, tuginevad juhtimispraktikad neis täielikult emafirma ettekirjutustel, juhtidel vähe autonoomiat ise otsustada.
  • Nendes firmades on kõige aktiivsemalt juurutatud rahvusvaheliste firmade juhtimispraktikaid.
Tüüp 3 – Sõltumatud juhid
  • Sellesse kategooriasse kuuluvad nii Eesti kui väliskapitalil tegutsevad firmad, mille tegevjuhid on majanduslanguse perioodist hästi läbi tulnud, mistõttu omanikud on neile andnud valdavalt vabad käed.
  • Juhtimispraktikad tuginevad Eesti tippjuhtide sisse seatud põhimõtetel. Neid iseloomustab kõige kõrgem professionaalsus.
Tüüp 4 –
#Estonianmafia
  • Sellesse start-up firmade juhtide kategooriasse kuuluvad enamasti alustavad firmad, mis on sihiks seadnud arendustegevused ja kiire kasvu.
  • Juhtimispraktikad: juhinduvad kiire kasvu eesmärgist. Firmat juhitakse väärtuste ja visiooni kaudu. Kasumi teenimine ja kontrollipraktikad on sekundaarsed.
Tüüp 5 – Saneerijad
  • Eraldi kategooriasse kuuluvad firmade juhid, keda kutsutakse raskustes firmasid ümber korraldama. Nende juhtimispraktikad juhinduvad konkreetse organisatsiooni kitsaskohtadest.

2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School EASi tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti ettevõtete juhtimispraktikaid. Uuringu käigus viidi 356 ettevõttes läbi ankeetküsitlused, 83 ettevõttes personalijuhtimise ankeetküsitlused, 25 üldist intervjuud juhtidega, 4 fookusgrupi vestlust juhtide, konsultantide ja õppejõududega, 17 süvaintervjuud juhtidega ning samuti loodi ülevaade ilmunud kirjandusest ja toimunud temaatilistest konverentsidest.

Meie uuringu esitlust näeb Slideshare kaudu:

Oct 13

Strateegiaslaalom muutuva majanduse mäestikus

By Marko Rillo

Tavapäraselt suunab majanduslangus efektiivsuse tähe all rihma pingutama, majanduskasv lubab otsida uusi võimalusi. Kas on võimalik ka majandustsüklile vastu töötada? Kuidas tasakaalustada pikaajaliselt kahte vastandlikku püüdlust: olla kasumi teenimisel võimalikult efektiivne, kuid samas laiendada oma äri võimalikult innovatiivselt?

Mil viisil ümbritsev majanduskeskkond organisatsiooni tööd mõjutab? Kahanev majandus sunnib meid suuremale efektiivsusele: mida vähem meilt ostetakse, seda enam tuleb hakata püksirihma pingutama. Alustatakse kulutuste kokkutõmbamist: vähendatakse pikaajalisi arendustegevusi ja otsekulusid, lükatakse edasi suuremad investeeringud. Sageli järgnevad teadlikud sammud tootmise või teenuste efektiivsuse suurendamisele: proovitakse otsida võimalusi iga ühiku tootmisel vähemate kulutuste tegemiseks. Kui jõuame sellega esimese kriitilise piirini, siis tuleb hakata kokku tõmbama ka tavapärase majandustegevuse komponente: sulgema vähetulusaid ärisid, koondama töötajaid, müüma vara.

See meenutab sportlase vastupidavustreeningut. Kehast tuleb eemaldada liigne, et suuta pingelises olukorras vähese toel saavutada säästlikult tulemusi.

Teisalt – kui majandus kasvab ja klientidel on raha rohkem, siis on võimalik laiemalt elada. Klientidelt kasvanud rahavood lubavad suuremaid investeeringuid ja liikuda uutele turgudele. On võimalik turule tulla uute toodetega, laiendada tegevust, genereerida uut äri säärastes valdkondades, kus seni pole tegutsetud.
See jällegi meenutab uudismaa harijate tööd kevadeti. Kui kogu aeg samale põllule sama viljasorti külvata, jääb lõpuks saak ahtaks. Seega otsivad nad vilja külvamiseks uusi põlde, mõtlevad uute viljasortide peale, mis võiksid sügisel rohkem saaki anda või teenida edaspidi suuremaid tulusid. Kõik need tegevused on seotud riskiga, kuid lubavad tegevust laiendada.

Seejuures kujundavad iga tööstusharu firmade käitumist majandustsüklid erinevalt. Kui kõrgklassi moetööstus teeb tsüklid äärmuslikult kaasa, siis infrastruktuuriettevõtete puhul pole väiksemaid kõikumisi tundagi.

Kui tsükleid poleks?

Efektiivsuse ja innovatsiooni arutelu sai õige hoo sisse tegelikult juba 30 aastat tagasi, mil professorid Raymond Miles ja Charles Snow lõid organisatsioonitüüpide jaotuse. Nad uurisid, et kuidas erinevad firmad kohandavad enda tegevusi sõltuvalt ümbritsevast keskkonnast ja jõudsid alltoodud järeldusteni, millest tänaseks on saanud organisatsiooniteooriate klassika. Nimelt tuvastasid nad neli strateegiatüüpi.

Madal konkurents – madal efektiivsus Kõrge konkurents – kõrge efektiivsus
Stabiilne keskkond – madal
innovatsioon
Reageerija – eelistus puudub Kaitsja – kaitseme aktiivselt kättevõidetud positsiooni
Muutuv keskkond – kõrge innovatsioon Otsija – otsime aktiivselt uusi võimalusi Analüüsija – vastavalt olukorrale käitume kaitsja või otsijana

Tabel on autori kohandus Miles & Snow 1978

Kui tegemist on stabiilse keskkonnaga ja konkurents madal, siis võib organisatsioonil puududa selge strateegiline eelistus. Ei pea otsustama ei efektiivsuse ega uuenduslikkuse kasuks. Võib lihtsalt proovida oma tööga võimalikult hästi päevast päeva hakkama saada ja vastavalt muudatustele sobival hetkel reageerida. Sellistel puhkudel sobib organisatsioonidele enamasti lihtsa ülesehitusega struktuur. Lisaks sobib see väiksematele organisatsioonidele.

Asi läheb keerulisemaks kui keskkond on karmim. Reageerimisele lootmine võib olla liiga riskantne. Tuleb hakata keskkonda varakult jälgima ja võtma vastu proaktiivseid otsuseid – kas suunduda efektiivsuse või uuenduslikkuse poole.

Kui turul toimib tugev konkurents ja positsioonid on välja kujunenud, toimib paremini nn kaitsja strateegia, kus organisatsioon püüdleb suurema efektiivsuse poole hinnaeelise saavutamiseks. Enamasti rakendatakse säärastes olukordades erinevaid kvaliteedijuhtimise süsteeme, timmitakse tootmist, vähendatakse raiskamist. Juhul kui tegemist on teenindusettevõtetega, siis standardiseeritakse protseduure ja reglementeeritakse iga töötaja igapäevast tööd. Organisatsiooni struktuur on tsentraliseeritud ja töötajatel vähe tegutsemisvabadust. Oluline on ülesannete koordineeritus. Kõige paremini sobib kaitsja strateegiat kasutatavatele ettevõtetele funktsionaalne struktuur, mis teisisõnu tähendab võimalikult konkreetset ülesannete jaotust osakondade vahel.

Juhul kui meie turul on konkurents küll olemas, kuid konkurentide positsioonid pole paika loksunud või tehnoloogia pidevalt arenemas, siis võib olla hoopis olulisem tegeleda uuenduslikkusega. Sellises olukorras oleks firmades tarvis rakendada nn. otsija strateegiat, kus antakse töötajatele rohkem vabu käsi otsustamiseks ja võimaldatakse omaalgatuslikult uusi asju katsetada. Organisatsiooni ülesehituses on nendel puhkudel valdavaim divisjonide-põhine struktuur.

Efektiivsuse ja innovatsiooni äärmuse lõks

Siin päikese all olemas kohad nii efektiivsuse kui ka innovatsiooniga tegelejatele, kuid paraku annab praktika sedalaadi selgeid strateegilisi valikuid vähe. Pigem seisame üha enam silmitsi olukorraga, kus lisaks muutlikule keskkonnale olema ka karmi konkurentsisurve all. Lisaks võib ühte või teise äärmusesse liikumisel ähvardada meid nn. äärmuse lõks.

Mis juhtub efektiivsuse või innovatsiooni miinuspoolel?

Liigselt efektiivsusele panustades jõuame olukorda, kus oleme kärpinud ka enda võimet tulla välja uute äriideedega. Oleme ühel hetkel radikaalselt vähendanud oma innovatsioonivõimekuse taset. See võib lõppeda õnnetult – oleme lõpuks küll väga efektiivsed, kuid jätame kasutamata võimalused uute turgude hõivamisel või satume inertsist ärisse, kus võib-olla muutunud keskkonna tõttu raha tegemine raske.

Täna on maailmas paljud lennufirmad efektiivsuslõksus. Suurenenud kütusehindade ja vähenenud lennureisijate tõttu olid marginaalid kahanenud olematuteks, mis sundis neid lõpututesse efektiivsuse-otsingutesse. Kuigi suurte lennufirmade juhtkondades on hulganisti väga intelligentseid inimesi, pole paljud ajalooliselt tugevad firmad saanud hakkama odavlennufirmade poolt kasutusele võetud ärimudeli innovatsiooni survega. Niisiis ei maksa meilgi tänases majanduse olukorras vinti üle keerata kulude kärpimisega.

Teisalt – kui oleme innovatsiooniga üle pingutanud, siis võib juhtuda, et kaotame efektiivsuses: kulutame liigselt aega ja energiat ringitõmblemisele, kaotame kontrolli kulutuste üle, koordinatsioon muutub kehvemaks ja üpris pea oleme olukorras, kus üks organisatsiooni osa ei tea täpselt, mida teises tehakse. Seegi võib jõuda kehva lõpuni.

Väga erinevates valdkondades on näiteid firmadest, mis on uuendustesse üle investeerinud. Täna on mitmed pangad enda ebaproportsionaalselt aktiivse tegevuse pärast uutes ja riskantsetes ärides maksnud kallist hinda. Seega – kuigi ka innovatsioonist on saanud viimase 5 aasta vältel võlusõna, pole ka sellega mõistlik üle pingutada.

Minnes kas efektiivsuse või innovatsiooniteemaga äärmusesse leiame ennast ühel hetkel kraavist.

Efektiivsuse plussid ja miinused Innovatsiooni plussid ja miinused
Saagilõikus – kasumi võtmine – mis kasu? Laienemine tundmatutesse vetesse – mis kasu?
– Dubleerimise vähendamine ja ristmüük
– Suurenenud kasumlikkus
– Parem kontroll ja otsene eestvedamine
– Kuluefektiivsus
– Uute toodete turule toomise kiirendamine
– Paindlikkuse ja ettevõtlikkuse suurendamine
– Kõrgem töötajate omanditunne
– Parem kliendifookus
Mehhaaniline organisatsioonitüüp – millised ohud kaasnevad? Orgaaniline organisatsioonitüüp – millised ohud kaasnevad?
– Muudatuste vajadus võib jääda märkamata
– Kammitseb loovust – uued ideed jäävad leidmata
– Motivatsioon reglementeeritud töökohal väheneb
– Liigne bürokraatia on kallis
– Omavaheline koordinatsioon on kehv, eksisteerib tühja tööd ja dubleerimist
– Liigne iseseisvus viib kontrolli kadumiseni
– Võidakse innovatsiooni “üle investeerida”

Kui organisatsioon kasvab ja keskkond on tõsiselt tormine, kus homset päeva on ennustada suhteliselt keeruline, siis sunnib see juhtidele peale Miles ja Snow põhjal analüüsija strateegia. Nimelt tuleb luua nii sellised osakonnad, kus tegeletakse pigem uute valdkondade avastamisega kui ka sellised osad, kus proovitakse olemasolevat tööd võimalikult hästi teha. Enamasti sobib säärastesse olukordadesse kõige paremini maatriksstruktuur.

Miks ei leita keskteed?

Miks siis mitte ollagi ühteaegu efektiivsed ja innovatiivsed – kesktee tundub elementaarne? Miles-Snow raamistik võib olla teoorias hea, kuid uuringud näitavad, et praktikas keeruline. Üheaegselt suudavad seda vähesed. Eeldusel, et uuendused lubavad liikuda uutesse tegevusvaldkondadesse ja seeläbi turuosa suurendada ning et efektiivsus lubab eelkõige kasumit kasvatada, sai St.Galleni Ülikoolis möödunud aastal läbi viidud lihtne uuring. Tulemus on juuresolevalt jooniselt näha: ainult alla veerandi Fortune 500 ettevõtetest suutsid üheaegselt turuosa kasvatada ja kasumit suurendada üle 5% aastas.

Compustat andmestik - 10 aasta kasumlikkuse ja kasvu jaotus firmades

Niisiis tekib küsimus: miks ei suudeta isegi maailma kõige paremates firmades olla üheaegselt efektiivsed ja innovaatilised? Esimesena arutles sellel teemal Stanfordi Ülikooli professor James March, kes modelleeris firmasiseseid innovatsiooni ja efektiivsuse õppimiskõveraid.

Ta väitis, et just aktiivne üksteiselt õppimise piirang sunnib peale ühe või teise äärmuse. Kui organisatsioonis on kujunenud välja teadvustatud tegevused, mis on näiteks suunatud efektiivsusele, siis igapäevase töö ja omavahelise suhtlemise käigus õpivad kolleegid üha paremini just seda ühte tüüpi tegevusi tegema ja unustavad teise.

Marchi argumente täiendades lisan veel kolm tegurit.

Tippjuhtide isiksusetüübi piirang – võib leida kahte tüüpi inimesi: uuenduste- ja efektiivsuseinimesed. Mõelge oma kolleegidele juhtkonnas. Mõni neist on pidevalt lagedale tulemas uudsete ideedega. Elluviimisega on keerulisem – isegi kui ta saab hästi hakkama, pole võimalik teda sundida mitmeks aastaks pidevalt selle parendustele mõtlema. Enamasti on organisatsioonide tippjuhid säärased. Samuti leiame selliseid näiteid loova töö tegijate seas – turundus, kunstnikud, leiutajad.
Teine kolleeg on jällegi vastupidine. Tema jaoks on uute ideede väljamõtlemine ebaratsionaalne pilvedes hõljumine. Talle meeldivad rohkem detailid ning igapäevase töö rutiinselt järjest paremini tegemine. Sääraseid leiame jälle rohkem finantsjuhtide, inseneride või kvaliteedijuhtide kambas.

Vaadake firmas kriitilisel pilgul ringi. Ideaalis püüeldakse juhtkonna liikmete seas tasakaalu poole. Kas seal on nii pikalt ette mõtlevaid visionääre kui ka tänasel päeval pulssi hoidvaid kontrollereid? Praktikas kipuvad tippjuhtkonnad olema ühenäolised. Pole ime kui nad tegelevad ühte tüüpi algatustega.

Ajapiirang. Tihti juhtub nii, et ettevõtete tippjuhtkondades jätkub tähelepanu pigem ühele kui teisele küsimusele. Me lihtsalt ei suuda oma 24-tunnisesse ööpäeva ära mahutada aega tegeleda väga äärmuslike teemadega. Kui keskkond sunnib parajasti peale kulude kokkuhoiu, siis peame prioriteetseks neid algatusi, mis meid selle eesmärgi täitmisel kiiremini sihile viivad. Uute ideede arutlemiseks ei jää lihtsalt enam mahti.

Kolmas põhjus on rahalise ressursi piirang: kui me sel aastal oleme kõvasti investeerinud, et liikuda tundmatusse valdkonda ja enda tegevust seeläbi kõvasti uuendanud, siis paratamatult teenime järgmised 3-4 aastat oma investeeringut tagasi. Tegelemegi efektiivsusega, sest meil lihtsalt pole piiramatult rahalisi vahendeid, et üheaegselt mõlemat saavutada.

Neli piirangut, mis sunnivad firmasid efektiivsuse või innovatsiooni äärmusesse:
Organisatsioonisisene õppimise piirang: kas meie firmas räägitakse nii efektiivsusest kui uuendustest?
Tippjuhtide isiksusetüüpide piirang: kas meie firma tippjuhtide seas on ühtlaselt “suure pildi” kui ka “detailide” inimesi?
Tippjuhtide ajapiirang: kas meie firma tipus jaotatakse ühtlaselt aega uute ärivõimaluste otsimise ja olemasolevate äride parandamise peale?
Rahalise ressursi piirang: kas meie ettevõttel on piisavalt vahendeid, et stabiilselt investeerida nii uutesse toodetesse/teenustesse kui ka olemasolevate paremasse ärakasutamisse?

Vastame majandustsüklitele ennetava strateegiatsükliga!

Just need piirangud ei luba meil praktikas luua ideaalorganisatsioone, mis oleksid võimelised pikaajaliselt nii kasvu kui ka kasumi teenimisega üheaegselt hakkama saada.

Uuringud maailma juhtivate firmade juures kui ka üksikutes Eesti firmades on näidanud, et praktikas toimib ühe võimaliku valikuna oma strateegias teadliku tsüklilisuse juurutamine. Aeg-ajalt tuleb organisatsioonides teha järske pöördeid senises tegevuses ja muuta tegevussuunda kas efektiivsemaks või innovatiivsemaks. Suurfirmadest on sedalaadi selgeid 3-7 aastaseid tsükleid ühte või teise äärmusesse läbi käinud Hewlett Packard, Nokia, Sony, Ericsson, Swiss Life ja Zurich Financial Services.

Alltoodud graafikul koostasin Compustat / Thomson One ja HP Timeline andmestikule põhinedes professorite Nickerson ja Zenger eeskujul – Hewlett Packardi tegevuse ülevaade. Sellel on näha perioodid, mil organisatsioonis on toimunud tsentraliseerimisotsused suurema kasumi ja efektiivsuse nimel ning detsentraliseerimisotsused innovatsiooni ja kasvamise nimel. Ühtlasi võib sellel täheldada ka osalisi seoseid tippjuhtide vahetustega: John Youngi ajal käidi läbi vaid üks suurem tsükkel, Lewis Platti ajajärk kohtas kahte pööret, Carly Fiorina tulekuga käidi läbi mitu äärmusliku kurvi, millest suurim oli seotud Compaqi omandamisega. Maailmapraktikas on sageli näha käitumismustreid, mil just tippjuhi vahetus tähistab kannapööret innovatsioonile või efektiivsusele suunatud strateegias.

Hewlett Packard ajatelg innovatiivsuse ja efektiivsuse alal

Kuidas on olukord Eestis?

Käimasoleva strateegiaprotsessi uuringu raames oleme intervjueerinud tippjuhte ja analüüsinud tegevuspraktikaid. Oma valimis oleme kuue organisatsiooni puhul täheldanud efektiivsuse ja innovatsiooni tsüklite olemasolu. Kuna neid pole Eestis teadlikult juhitud, siis tuli loomulikult välja negatiivseid näiteid.

Ühes suures teenindusettevõttes tuli 90ndate alguses teha palju uuendusi, et nõukogude-aegsest bürokraatlikust organisatsioonist saaks tänapäevane ettevõte. Praeguseks on ilmselge, et muudatuste käigus oldi investeeringutes ja uute ideede otsingus viimase 6-7 aasta jooksul mindud liigselt äärmusesse. Täna kogeb organisatsioon suuri raskusi, et saada kulud kontrolli alla ja luua toimivad koordinatsioonimehhanismid.

 

Ühes teises teenindusettevõttes, mis sündis mitmete ühinemiste kaudu, oli kehtestatud alates 2001. aastast järjepidevalt tsentraalsemaid ja reglementeeritumaid toimimismehhanisme. Vestlustes mitmete tippjuhtidega tunnistasid nad, et “oleme protseduuridega vindi üle keeranud, nad on sundinud meid liigselt raamidesse.”

Samas oli ka positiivseid näiteid.

Näiteks tunnistas Eesti suure ehitusfirma tippjuht, et nemad otsustasid oma laienemisplaanid lõpetada kahe aasta eest hetkel kui kinnisvarabuumi kõrgajal ühe suure kortermaja kahe päeva jooksul maha müüsid. Kuigi polnud veel vähimatki märki eesootavast langusest, tõdesid nad juhtkonnas, et enam paremaks minna ei ole võimalik ja järgmiseks tuleb hakata koostama strateegiat kulude kokkuhoiuks.

 

Ühes finantssektori firmas sündisid 2006. aasta sügiseks detailsed stsenaariumid eesootava majanduslanguse puhuks. Kuigi selle juhid tunnistasid, et paljud töötajad olid veel käesoleva aasta alguses liigselt optimistlikud, siis olles uue situatsiooni läbi mänginud, on nad täna suutnud konkurentidest operatiivsemalt uues situatsioonis tegutseda.

Mida sellest õppida?

Kutsun firmajuhte mõtlema tsüklite peale süsteemsemalt. St. Galleni Ülikooli CORE teadusprojekti juhi Sebastian Raisch’i uuringute tulemusel annab strateegia tsüklite õige ajastamine konkurentide ees märgatava konkurentsieelise. Kujutage ette kihutamist suurslaalomil – enne iga kurvi tuleb pisut hoogu maha võtta ja pöördeks valmistuda. Kui alustad liiga vara, siis pidurdad oma hoo kinni ja jääd teistest maha. Kui jätad pidurdamisel või pöördes hiljaks, siis võid rajalt välja kihutada.

Aktsiaturul soovitatakse osta madalalt ja müüa kõrgelt. Kõlab lihtsalt, kuid tsükli tuleviku ennustamisega saavad hakkama vähesed. Majandustsükleid suudetakse ette prognoosida, kuid sealgi võime kohata üllatusi. Strateegiatsüklitega on lugu lihtsam. Enamasti suudab tähelepanelik juht liigsesse efektiivsuse- või innovatsiooniäärmusesse sattumist tajuda. Soovitan selleks vaadata juurdelisatud tabelit ja kontrollida – missugused märksõnasid Su firmas tänasel hetkel kõige enam kõlavad. Juhul kui ühtesid on liiga palju võrreldes teisega, siis võib olla tegemist ohumärgiga.

Efektiivsuse äärmus – märksõnad Innovatsiooni äärmus – märksõnad
– Ekspluateerimine, ressursside ära kasutamine
– Tänase päeva tingimustes parima tulemuse saavutamine
– Tugev keskne juhtimine, vähe otsustusvabadust
– Tsentraliseeritud, jäik lähenemine
– Kogu firma on “üks suur löögirusikas”
– Olulised on kontrollisüsteemid
– Standardiseeritud protsessid
– Kõrge spetsialiseerumine
– Kõrge formaliseeritus
– Avastamine, uute võimaluste uurimine
– Homsete väljavaadete otsimine, kasv uute toodete, teenuste, turgude ja klientide kaudu
– Vaba juhtimine, palju tegutsemisvabadust
– Detsentraliseeritud, paindlik lähenemine
– Firmas on palju väikseid ettevõtlikke üksusi
– Oluline on autonoomia
– Otsused ja tegevused on delegeeritud
– Madal spetsialiseerumine
– Madal formaliseeritus
Tööriistad efektiivsuse saavutamiseks Tööriistad uuenduslikkuse tarvis
Kvaliteedijuhtimine, ISO, 6sigma, timmitud tootmine Innovatsioonitsükkel, tootearenduse lehter, sinise ookeani strateegia

Kui kellelgi on huvi selle teema vastu detailsemalt, siis on võimalik osaleda jätkuvas uurimisprojektis. Selle raames saab tagasisidet enda strateegia sobivuse kohta keskkonda ja õppida teiste firmade kogemustest. Tulevikus on kavas Eesti ettevõtete kogemusi tutvustada lühidalt ka Directori veergudel.

Aug 28

Directori kommentaar: Ideoloogia – kas Maslow’ püramiidi täiendav aste?

By Marko Rillo

Suvepuhkus kajastus puhkusena ka mu veebis. Täna üle tüki aja uus postitus, mis läks Karin Kasteheina tellimusel just septembrikuisesse Directorisse teele. Ehk tekitab huvitavaid mõtteid?

Viieastmeline Maslow püramiid jõudis tänavu pensionikka – 65 aastat möödus Abraham Maslow “A Theory of Human Motivation” ilmumisest. Enamik on kursis – inimesed kipuvad rahuldama kõigepealt oma füsioloogilisi, turvalisuse-, kuulumise-, tunnustusvajadusi ja lõpuks eneseteostuspüüdlusi. Seda on kritiseeritud – oleme praktikas näinud boheemlasekalduvusega kunstnikke või teadlasi, kes end mõnuga teostavad, olles jätnud oma sotsiaalsed või füsioloogilised vajadused unarusse. Kuid arvustusest hoolimata on Maslow näol tegemist võluvalt lihtsa inimtarvete teooriaga, mille meeldetuletamine aitab just rasketel aegadel oma alluvate motivatsiooni mõtestada.

Kuigi püramiid tundub terviklik, jätab see otsad lahtiseks strateegilise kavandamise ühe tavapärase etapi osas. Nimelt visiooni ja väärtuste sõnastamine. Olen kuulnud juhte väitvat – visioon suurendab inimeste indu; kirja pandud väärtused panustavad pühendumisele. Kuigi visioon võib perspektiivis mängida kaasa selle saavutamisel kaasneva tunnustuse või eneseteostuse vajadusele ja ühised väärtused aitavad kujundada kuuluvustunnet, siis Maslow püramiidi elementidega nende põhiolemus üheselt kokku ju ei lähe.

Niisiis küsiks kriitiliselt: missugust inimtarvete aspekti täidavad aatelised tegutsemispõhimõtted või pikaajaline nägemus ja kuidas nad ikkagi tegelikkuses motivatsiooni suurendada aitavad? Sellele küsimusele pole lihtne vastata. Kas siis Maslow teooria valguses visiooni ja väärtuste motiveerivast mõjust rääkida on udujutt?

Võib-olla siiski mitte. Vestlesin ühe sõbraga, kes oli väga tagasihoidliku tasu eest asunud tööle mittetulundusühingusse. Selgus, et sellesse ametisse ei pannud teda mitte ükski Maslow hierarhia element. Töö ei anna eriti suhtlemisvõimalusi, õlale ei patsuta keegi. Ainuke kutse oli olnud üllas eesmärk, mille nimel see organisatsioon tegutseb. Või olete vast kuulnud programmeerijatest, kes vabavaralisi programmijuppe kirjutavad lihtsalt ideaalist, et tarkvara peakski olema igaühe jaoks tasuta. Juhtimisteadlased Thompson ja Bunderson on sarnaselt hiljuti uurinud loomaaedade lihttöötajaid. Seal sama lugu. Palk minimaalne; kui loomaaia asukad kõrvale jätta, siis töö üksildane; karjäärivõimalusi, tunnustust ja eneseteostust – mitte mingisugust. Jällegi ainukeseks innustajaks kutsumus loomade eest hoolitseda.

Need kolm lihtsat näidet võiks kokku võtta Harry Fosdicki aforismiga: “Raha paneb kõvasti tööle, aga kõige kõvema panuse annavad need, kes pühendunud üllale eesmärgile.”

Juhtimiskirjandusesse on juurdunud mõiste “psühholoogiline leping”, mida mõtestatakse kui töötaja ja tööandja vaikivat kokkulepet, mis kujundab oluliselt mõlema osapoole käitumist. Traditsiooniliselt on vaadeldud psühholoogilisi lepinguid kui kirjutamata reegleid, mis sõnastavad töötaja ja tööandja õiglased ootused üksteise suhtes ning mille “valuutaks” on raha ja emotsioonid. Veidi vähem on vastukaja leidnud psühholoogilise lepingu uus “valuuta” – ideoloogia, mille puhul võikski töötajate pühendumist “osta” kõiki teisi Maslow püramiidi elemente kõrvale jättes mingi olulise eesmärgiga, mille nimel töötajatel pühenduda.

Skype’is räägiti, kuidas osad töötajad on neile väga tagasihoidliku palgasooviga tööle tulnud, et saaks kaasa lüüa nende ülla visiooni elluviimisel: “et kogu maailm saaks tasuta rääkida”. Niisiis – kui majanduses keerulised ajad käes, siis maksab sarnaselt igas ettevõttes mõelda, et missugune võiks olla see suur ja õilis eesmärk, mis Maslow hierarhiat kõrvale jättes täna meie töötajaid silmade särades tegutsema paneks.

May 06

Kuidas motiveerida motiveerimatut Madist ja mõjutada muud meeskonda?

By Marko Rillo

Nov 24

Organisatsiooni sobivuse otsinguil

By Marko Rillo

Eile ilmus järjekordne ajakiri Director, kuhu kirjutasin ka omalt poolt lühikommentaari. Tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!

Globaalne soojenemine muu­dab Maarjamaa 2008. aastast alates troopiliseks. Kogu aasta saab ringi käia Bermuda pükstes. Jäätise tootmine ja müük on kullasoon. Kuid hoolimata piinavast palavusest panevad inimesed endiselt sügise saabudes vanast harjumusest mantlid selga ja sulaval asfaldil sõidavad võimsad lumesahad, mis puistavad laias kaares rikkalikku liiva-soola segu.

2018. aastaks on pilt teine. Kohalikud omavalitsused on lumesahad osaliselt asendanud ökonoomsemate liivapuisturitega. Rõivafirmad on ohtralt müügile paisanud moodsaid palava ilma palituid ja ravimitööstus on kohe-kohe välja töötamas spetsiaalseid pille, mis karusnaha all higistamist teaduslikult tõestatult poole võrra vähendavad. Viiendik Eesti rahvast jätab talvekuudel juba paksud üleriided koju, aga enamik vaatab neid tuulispäid imelikult. Kõlab absurdselt?

Australian Graduate School of Managementi professor Lex Donaldson leidis juba 1987. aastal: “Hoolimata radikaalsetest muudatustest keskkonnas, mis peaksid tingima põhjalikke struktuurimuudatusi organisatsioonis, polnud 77% ettevõtetest 10 aasta jooksul(!) olukorra muutumise hetkest vastavaid samme astunud.” Tema 2001. aasta värskendatud analüüsi tulemus oli sarnane ja sama kinnitas ta veel mulle möödunud aasta maiski.

Lex ei pidanud siinjuures struktuuri muutmise all silmas mitte keerulisi samme struktuursete reformide läbiviimisel, vaid konkreetseid valikud organisatsiooni ülesehituse juures. Nimelt seda, kas firma on üles ehitatud funktsionaalse, divisjonipõhise (sh kliendi-, toote-, regioonipõhine struktuur), maat­riksi, võrkstruktuuri vms alusel. Milles siis asi?

Tundub, et radikaalsemaid strateegilisi otsuseid on mingil põhjusel väga raske teha. Nii raske, et 10 aastat jätkatakse talvepalavuses ikka veel teede liivatamist. Sedalaadi viivitusi võib põhjustada juhtide strateegiline valik, eesmärgiks olukorra stabiliseerimine. Juhid näevad, et firma tulemused on halvenenud, ning püüavad teha ratsionaalsetel kaalutlustel alguses ettevaatlikult, kuid olukorra degradeerudes juba julgemalt igasuguseid muutusi. Nende siht on firma tulemusi ikka paremuse poole suunata: jaotatakse ümber ressursse, vahetatakse välja üksikuid töötajaid, viiakse läbi efektiivsuse suurendamise või uute toodete turuletoomise programme jne. Üksikult võttes on need kõik ratsionaalsed sammud, mis vähesel määral olukorda isegi parandavad.

Terviku seisukohalt taanduvad need aga pelgalt lühinägelikeks kosmeetilisteks muudatusteks.

Tippjuhid ei mõista tihtipeale radikaal­sete struktuurimuudatuste vajadust enne, kui kriis on lõplikult käes. Alles mitmete faktorite koosmõjus viimase piirini jõudnud kriitiline olukord vallandab lõpuks reformide tulva, mis toovad kaasa organisatsiooni struktuurimuudatuse. Kui pole juba hilja firmat päästa, siis enamasti suudetakse vastu võtta õigeid otsuseid ja kujundada struktuur selliseks, et see sobiks siiski tükk aega tagasi saabunud uue olukorra nõuetele.

Paraku on selleks ajaks need, kes struktuurimuudatuste vajalikkust varem taipasid, Lexi hinnangul saavutanud iga-aastaselt keskeltläbi kuni kolmandiku võrra kõrgema kasumlikkuse. Seega numbreid vaadates on selge, et lühinägelikkus läheb kalliks maksma.

Tegelikkuses on niisugused otsused keerulised sündima, sest firmastruktuur on seotud väga paljude teguritega. Organisatsiooni disainiga tegelevad konfiguratsiooniteooria esindajad Richard Burton ja Borge Obel on üles loetlenud 14 tegurit, millest olulisemad on: keskkonna keerukus ja dünaamika, firmasisene infojaotus, kasutatava tehnoloogia eripära, turu geograafiline jaotus, firma suurus ning omandi­struktuur. Ilma nende tegurite põhjaliku diagnostikata polegi tihti võimalik keskkonnamuutust tuvastada, saati siis näha vajadust kohanemiseks.

Eestis on üha enam hakanud korduma paar väljendit: tööjõu puudus, majanduslangus. Need on märgid juba toimunud või peatselt toimuvatest keskkonnamuudatustest, mille vastu tippjuhtidel rohtu ei ole. Seega tuleb kohaneda. Arutelud Ukraina tööjõu sissetoomisest ja riigipoolsete subsiidiumite kehtestamisest pigem pikendavad probleeme.

Otstarbekam lahendus peitub sirg­joonelistes strateegilistes otsustes. Mida varem tippjuhid nende vastuvõtmise vajadust tajuvad ja olukorda adekvaatselt hinnates need ka vastu võtavad, seda tõenäolisemalt võidavad nad pikas perspektiivis. Kui hinnata organisatsioonide struktuure, võib see paljudes seni tugevalt laienenud majandusharudes tähendada suurenevat vajadust efektiivsuse ja kontrolli järele. Tööjõupuuduses vaevlevatele ettevõtetele võib dikteerida aga hoopis radikaalsemaid samme, mille käigus tuleb põhjalikult ümber hinnata firma äriidee ja toimimisloogika.

Niisiis – kui seni on firmat üles ehitatud pidevalt laiusesse ja jäetud hierarhia loomata, siis tekib nüüd ehk vajadus seda teha. Kui kvalifitseeritud tööjõudu ei õnnestu leida, siis tuleks mõelda hoopis uude ärisse liikumise peale.

Igal juhul oleks mõistlik Donaldsoni uuringu valguses ümbritsev keskkond terava pilguga üle vaadata – äkki sa käid ka juba kümnendat aastat palava päikese käes sooja palituga ringi!

Allikad:
Burton, R. M., DeSanctis, G., & Obel, B. (2006). Organizational Design: a Step-by-Step Approach. Cambridge: Cambridge University Press.

Burton, R. M., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002). Return on Assets Loss from Situational and Contingency Misfits. Management Science , 48 (11), 1461–1485.

Donaldson, L. (1987). Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: in Defence of Contingency Theory. Journal of Management Studies , 24 (1), 1-24.

Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Sage Publications.

Jul 29

Kuidas lahendada juhtimise ABC-lemmat?

By Marko Rillo

ABC. Ladina tähestiku kolm esimest tähte sümboliseerivad aabitsatõdesid. Strategic Management Society on valinud need kolm tähte oma lipukirja ühenduspunktideks kolmnurgas: akadeemia (Academy), äri (Business) ja konsultatsioon (Consulting) – et õhutada nende esindajate võimalikult tihedat suhtlemist.

Miks säärane lipukiri?

Kuigi juhtimise uurimine peaks ideaalis olema praktiline, eksisteerib juhtimise akadeemia ja juhtide vahel kuritihti lai kuristik.

Isegi maailma tippülikoolide juhtimise õppejõud pole enamasti ise päevagi juhina töötanud. Kiuslik metafoor – silme ette kerkib katoliku preestri kuju. Kuigi andnud eluaegse tsölibaadi tõotuse, pakub ta oma kohustuste raames abielualast nõu. Kuidas see võimalik on?

Meenutades oma varajasi ülikooliaastaid – paar õppejõudu, kes juhtimiskogemuseta juhtimist õpetasid, ei kõlanud küll eriti usutavalt. Võib-olla seepärast, et ka õppejõuna olid nad veel suhteliselt algajad?

Management ABC

Kevadel pärisin INSEADi professorite Javier Gimeno ja Peter Zemsky käest õhtulauas intrigeerivalt: “Teie kooli loetakse Euroopa parimaks – miks te ometi rohkem päris juhte ei kutsu loenguid pidama, kes oma tippklassi kogemustest räägiks?” Jah – Javieri ega Peterit küll usutavuse puuduses süüdistada ei saanud. Nende nädalane seminar ärikonkurentsi teemadel oli olnud suurepärane!

Javier – kes pidas just kuni 2006. aasta lõpuni sellesinase Strategic Management Society presidendi ametit – kommenteeris, et tema kogemusel kipuvad juhid hätta jääma kui on vaja vastata küsimustele, kus nõutakse pisut üldisemat mõtlemist. Peter nõustus: “Oma tööstusharust väljas jäävad juhid hätta. Nad võivad paari lühikese loenguga väga hästi hakkama saada ja rääkida oma kogemustest. Aga terve loengusarja pidamiseks on vaja siiski kedagi, kes laiemat pilti mõistab.”

“Aga kui juhtidel laiem pilt puudu on, siis kust juhtimise professoritel see tuleb?” urgitsesin algaja teadlase rollis edasi.

“Uuringutest. Pidevast andmete kogumisest organisatsioonide ja juhtide kohta. Nende andmete analüüsimisest, hindamisest, uute olukordade modelleerimisest, tõsiteaduslike meetodite abil leitud vastustest!” vastas Peter soravalt.

Tjah – nende seminari meenutamine ajendab mind küsima lugejalt siinjuures kõrvalpõikena: “Kuidas saab Sinu ettevõte konkurentsi olukorras hakkama?”

Tubli MBA kraadiga juhina hakkad Sa ilmselt rääkima juhi igapäevatööst – konkurentide jälgimisest, klientide soovide uurimisest. Kindlasti lisad mõne sõna töövahendite kohta: SWOT, Porteri 5F, väärtusahel, bostoni maatriks, võrdlusuuringud ja pikaajaliste kogemuste baasil tehtud otsuste kohta. Ja Sul on täiesti õigus! See on täiesti korrektne ja praktiline lähenemine.

Kuid strateegia ja konkurentsi akadeemilisel seminaril olime Javieri ja Peteri juhendamisel analüüsinud nende endi ja teiste autorite kümneid artikleid, millest sageli vaid sissejuhatused, kokkuvõtted ja sidesõnad polnud võrrandite kujul esitatud. Põhjalike kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete andmehulkade põhjal olid nad vilunud teadlastena suutnud teha paljusid üldistusi, mida mainstream juhtimispraktikasse hakatakse tõenäoliselt rakendama alles aastakümne pärast.

Kuigi kindlasti sõltuvalt konkreetse juhi tasemest, on neil õigus säärast üldistust teha küll.

Juhtidel pole pahatihti aimu juhtimise uurimisel kasutatavatest meetoditest ja baasteooriatest. Koolitused, mis koosnevad vaid lihtsate juhtimise töövahendite õpetamisest, sütelkäigust, Tom Petersi “wow” – mõtete tsiteerimisest ja Leetu laienemise kogemuse jagamisest on küll kindlasti väga vajalikud. Aga kui ma juhina küsin: mida ma oma organisatsioonis konkreetselt tegema peaksin, kui … (siia kolme punkti asemele võib igaüks nüüd üles lugeda oma lugematud probleemid turu, tööjõu, konkurentsi, tööstusharu ja otseste kolleegidega) – siis ilma tõhusate uuringuteta on väga raske anda adekvaatset vastust.

No aga mida siis konsultandid teevad?

Juhtimiskonsultantide üks roll on olla ühendajaks nende kahe grupi vahel. Kui vaid kõige tublimad juhid leiavad oma kiirest graafikust regulaarselt aega Directori või Harvard Business Review’ sirvimiseks, siis konsultantidel on see pidevaks meeldivaks kohustuseks. Lisaks peavad nad olema sammuke tulevikus ja heitma pilku ka nendele ajakirjadele, kus räägitakse valemikeelt. Kuid paradoksaalselt jäävad nemadki sageli mõlemale osapoolele mõistetamatuks. Pole vast juhti, kes poleks kokku puutunud küsitava kasuteguriga “konsuldivärkidega”. Ja isiklikest kogemustest: juhtimist juhtimiskonsultandi meetodite abil uurima hakates sain ühel rahvusvahelisel akadeemilisel konverentsil esinedes vastu näppe. Täieliku üllatusena tuli mul õppida tükk aega neid aspekte, mille võrra juhtimise uurija mõtteviis juhtimiskonsultandi omast sügavalt erineb.

Paljudel rahvusvahelistel juhtimiskonverentsidel on kurdetud, et tänane pilt näeb välja küll selline, kus ABC-kolmnurga erinevad tipud kipuvad olema üksteisest väga kaugel.

– Kui Eestiski ringi vaadata, siis võib ükshaaval üles lugeda need ettevõtted, kus aeg-ajalt kasutatakse teaduslikke meetodeid juhtimisotsuste tegemiseks.
– Muidugi – juhtimise uurimine on meil taasiseseisvumise järgselt küll tasapisi arenenud, kuid senini lapsekingades. Kasutegur on seni kõhnapoolne.
– Ka juhtimiskonsultandid kipuvad pahatihti olema vaid oma leivanumbrite müüjad – olgu selleks siis EASi rahastamistaotluste koostamised või ISO-projektide rakendamised.

Jun 27

Juhtimiskaasus – Endine ametnik tegevdirektoriks

By Marko Rillo

Lisan siia järjekordse kaasuse, mis ilmumas ajakirjas “Director”. Kirjutage, et mida teeksite antud olukorras! Ott vaatas oma postkasti potsatanud kogu firma töötajaskonnale saadetud kirja ammulisui. Kuigi alles hiljuti oli ta arvanud, et mitte miski teda enam ei üllata, oli tal tõsiseid raskusi loetu uskumisega:

Tere!

Härra Angermaa on väga pahane. Meie kirjade, pakkumiste ja lepingute vormistus jätab soovida. Nõustun siinkohal härra tegevdirektoriga sada protsenti – nende kvaliteet jätab esmamulje meist väljaspool maja. Sellega seoses saadan tänasest alates kõik dokumendid, mis ei vasta nõuetele, koheselt koostajale tagasi. Ja veel! Et mitte seejuures aega kaotada – tooge härra tegevdirektori kätte allkirjastamisele minev post meie laua juures asetsevatesse selleks ettenähtud kastidesse ja pange juurde saateleht, kust oleks näha teksti autor, et saaksin valesti vormistatud dokumendid isiklikult autorile tagasi toimetada. Väga oluline lisateave: härra Angermaa allkirjaga minevad dokumendid peavad alates tänasest olema vähemalt kaks päeva enne tähtaega vormistatud ja meie juurde kasti pandud. Tuleb arvesse võtta, et härra tegevdirektori tihedate tööpäevade tõttu ei ole ju kuidagi mõeldav, et kiri juba samal päeval allkirjastatakse. Ning järgida tuleb eesti keele reegleid, k.a. kirjavahemärgid!

Olge siis tublid ja pidage meeles mida ma kirjutasin!
Jaanika
tegevdirektori sekretär

Olles töötanud juba 8 edukat aastat Eesti suure tootmisfirma turundusdirektorina oli Ott pettunud kui nende firma nõukogu otsustas tema kandidatuuri tagasi lükata. Kolme kuu eest valiti tema otseseks ülemuseks üks senine tippametnik. Nõukogul muidugi argumente oli. Härra Angermaa oli Otist 15 aastat vanem – rohkem kogemusi. Olulised olid uued sidemeid avalikus sektoris. Härra Angermaa oli kuulus karmi käega juht, kes pani organisatsioonid tõsiselt tööle.

Mis seal ikka! Otil oli õnneks jätkuvalt nii palju huvitavaid teemasid, millega oma ametikohal jätkata. Napilt kolmekümne eluaasta piir ületatud – küll elu uusi karjäärivõimalusi toob.

Uus luud pühib omasoodu. Härra Angermaa näitas kohe, et tegevdirektor oli vahetunud.

Esimesest päevast alates oli tegevdirektor võtnud omale ainuõiguse allkirjastada kogu firmast väljuva kirjavahetuse. Kui seni võisid juhtkonna liikmed oma eelarve piires teha kuni miljonikrooniseid tehinguid ise, siis nüüd pidi iga väikseimgi leping ja kuludokument maanduma tegevdirektori laual.

Siiani oli põhiliseks meetodiks mitteametlik, paindlik ja hoogne töölaad, kus prooviti vabas õhkkonnas pidevalt leida uusi ideid. Tema kehtestas tippjuhtidele kohustuslikud kella-kaheksa koosolekud, kus arutati plaan tunni aja vältel detailselt läbi. Päevakord oli alati täpne. Tegevdirektor dikteeris, kes kuipalju sõna sai – enamasti selleks, et tema teravatele küsimustele vastata. Kui kellelgi oli kodutöö tegemata või juhtus kasvõi minuti koosolekule hilinema, sel tuli kuulata krõbedaid märkusi.

Kolleegid proovisid võtta huumoriga, hakates neid koosolekuid omakeskis hommikusteks palvetundideks kutsuma. Aga vaid ühe nädala jooksul oli senine sundimatu arutelu asendunud pideva valveseisakuga. Tööl tuli istuda hiliste õhtutundideni, et koosolekuteks valmistuda.

“Härra kindral” ei lasknud personalimuudatustel kaua oodata. Kolmanda nädala jooksul oli pikemate selgitusteta välja vahetatud tootmisdirektor ja personalijuht. Esimene neist oli seni juhtkonna koosolekutel olnud peksupoisi rollis. Tõsi – tootmises oli olulisi vajakajäämisi. Kuid personalijuht kaotas oma töö lihtsalt selle eest, et ta julges tegevdirektorile kindlakäeliselt vastu vaielda – selgus, et härra Angermaa ei salli kriitikat. Nimelt võttis ta ainuisikuliselt tööle nii uue tootmisdirektori kui kaks ihusekretäri – kõik endised alluvad ministeeriumist. Meetod, mil viisil uued töötajad omavahelise aruteluta tööle võeti, erines radikaalselt senisest avatud värbamise praktikast. See tekitas paksu verd.

Need olid vaid mõned muudatustest.

Turundus- ja müügidivisjoni oli seni suuresti säästetud. Aga härra Angermaa võis igal ajal katkestada suvalise töö, nõudes tema meelest olulist infot. See oli hakanud tõsiselt häirima Oti kolleegide tegemisi. Vaid pika veenmise tulemusel oli ta paari nädala eest suutnud ära hoida oma parima töötaja lahkumise, kellele tegevdirektor mürgise märkuse oli teinud. Samuti olid hakanud kliendid nurisema – kuna kõik pakkumised pidid käima tegevdirektori käest läbi, siis olid hakanud vastused hiljaks jääma. Äsja saabunud kiri tegevdirektori “lemmikult” tõotas olukorda veelgi halvendada.

Tõsi – kolme kuu jooksul tehtud karmid reformid olid firma kasumlikkust juba hüppeliselt kasvatanud. Tootmiskorraldus näitas paranemise märke. Pidev numbrite jälgimine oli aidanud kulud saada paremini kontrolli alla ja nad olid paremini mõistma hakanud millised tooted on kasumlikumad.

Samas – juhatuse liikmena oli Ott firma tulemuste eest kaasvastutav. Ta tundis, et uue tegevdirektori paljud otsused on lühinägelikud. Uute äriideede otsimine oli soiku jäänud. Suurenenud tööstressist olid mitmed töötajad hakanud otsima uusi töökohti. Märgid näitasid, et viimase paari kuu edu võib jääda ajutiseks.

Ott sügas mõtlikult lõuga. Kui ta ei taha jagada personalijuhi saatust, siis peab ta käituma targalt. Kas saaks kuidagi tegevjuhti nõusse, et taktikat tuleb muuta? Või tuleks ettevaatlikult probleemidest rääkida nõukogu liikmetega? Või tuleks kolleegide seast otsida liitlasi?

Tema positsioon oli raske, sest Angermaa otsese konkurendina tegevjuhi kohale võib tema püüdlusi endise olukorra taastamiseks hõlpsalt valesti mõista. Mida teeksid tema asemel?

Lugege 2007. septembrikuisest ajakirjast Director, et kuidas lahendasid selle eksperdid.