Mõtteid tehnoloogiast ja juhtidest: kuidas VUCA maailmas paremini juhtida? 

Millised oskused võiksid kõige paremini aidata meid keskkonnas, mis on ebamäärane, ebaselge ja arusaamatu? Seoses koroona-kriisiga on mitmed organisatsioonid tänaseks veelahkmel. Mõned on ooteseisundis – millal küll vaktsiinid nii paljudeni jõuaksid, et saaksime esialgsesse olukorda tagasi minna. Teised õitsevad – nende äri on kriisis saanud tõelise käivituse osaliseks. Suurim osa üritavad lihtsalt päevast päeva probleemidega maadeldes kuidagi toime tulla ja edasi liikuda.

Tegemist on 9. nädala mõtisklusega ITSPEA kursuses, mille üldteemaks on IT juhtimine ja riskide haldamine. Õppejõud on küsinud:

Kirjelda ajaveebiartiklis kaht tuntud IT-juhti (võivad olla nii Eestist kui mujalt), kes esindavad kaht erinevat juhitüüpi (nt. juht, suhtleja, treener…).

– Kaido Kikkas

Eestvedamise tüübid – kirju maailm

Juhte ja eestvedajaid on viimase aastasaja jooksul mitmel erineval moel tüüpidesse jagatud. Ilmselt kõige klassikalisem näide on olukorraline teooria, kus juhtimisstiile jaotatakse:

• Käskivaks – kui ülesande teostaja on algaja – pole ei teadmisi, oskusi ega valmisolekut asju teha.
• Müüvaks – kui tahtmist on tekkinud, aga teadmisi vajaka
• Toetavaks – kui on olemas teadmised, aga enesekindlust jääb puudu ja
• Vabad-käed – kui juhitaval on nii oskused kui tahe.

Teine populaarne jaotus on Daniel Golemani poolt populariseeritud kuuene jaotus, kus liidrite rollid on kirjeldatud vastavalt praktilistele näidetele komandöri, visionääri, sõbra, demokraadi, tempovedaja ja kootsi (coach) rollina. Taas – sõltuvalt kontekstist, olukorrast ja vajadustest. Mõni neist töötab paremini kriisisituatsioonis, teine konsensuse loomiseks, mõni kolmas pikaajaliselt jne.

Lynn Jamieson, Stephen Wolter ja Barry Weiss on 1999. aastal loonud alltoodud juhtide kategooriad, millele Kaido Kikkas on inspiratsiooniks viidanud. Mõned piirid on suhteliselt sarnased ülaltoodud Golemani kategooriatele. Mõned teised kirjeldavad pigem mõnda olulist juhtimisfunktsiooni, mida nimetatud juhitüüp võiks siis rakendada:

• juht (leader) – juhil peab olema selge pilt sellest, kuhu ta tahab jõuda, ning ta peab suutma „vedada” sinna kogu meeskonna.
• teavitaja/suhtleja (communicator) – juht kogub, süstematiseerib ja levitab infot vastavalt saajate rollidele; halba ei tee ka võime infot tõlgendada ja eri osapooltele arusaadavaks teha, samuti tuleb aeg-ajalt otsustada, kellele seda jagada (allpoolkirjeldatud häireolukord on heaks näiteks).
• treener/juhendaja (coach) – juht peaks suutma valida õiged inimesed ning stimuleerida nende edasist arengut, samuti on sarnaselt meeskonnamängude treeneritele kesksel kohal koostööoskuste edendamine meeskonnas.
• mentor/õpetaja (mentor) – ideaalis tuleneb juhi autoriteet mitte tema ametikohast, vaid teadmistest ja isiksuseomadustest; eriti oluliseks muutub see olukordades, kus on vaja pikemaajalist lähedast koostööd väheste inimestega. Siin leiab huvitavaid näiteid vaba tarkvara maailmast.
• arengumootor (change agent) – juhi ülesandeks on tagada ajaga kaasaskäik ning innovaatilise õhkkonna loomine; selle rolli headeks näideteks on olnud Apple’i juhid.
• ülemus (power broker) – vahel peab juht ka võimu kasutama, ent selle oskusest sõltub tihti, kuidas olukord laheneb ning kas sellega võivad tekkida uued riskitegurid (näiteks töötaja vallandamisel).

Lisan siia veel ühe kirjelduse, kus eestvedamise teooriatest tulenevalt on lisatud veel mõningaid kategooriaid (

• 3 – servant leadership – kuidas eestvedaja roll on ennekõike olla juhtimisteenuse pakkuja,
• 8 – transformatsiooniline – juht on tiimile positiivses mõttes väljakutseid esitamas, sihte seadmas,
• 9 – transaktsiooniline – agenditeooriast tulenevalt on juht ennekõike tulemuste üle läbirääkija ja
• 10 – bürokraatlik – reeglite-keskne juhtimine.

Milline juht mis kasti kuulub?

Tunduks olevat suhteliselt lihtne ülesanne võtta ette mõni juht näidiseks ja jagada ta siis nimetatud klassidesse. See ülesanne käib enamasti käsikäes nimetatud organisatsiooni baaskultuuri või siis selle muutumisega. Niisiis – sõltuvalt nimetatud baasteooriatest võiks juhte kategoriseerida erinevatesse klassidesse ja hinnata nende võimekust siis kas puhtast stiilist või siis stiilide segust tulenevalt mingite tulemuste toomisega hakkama saada. Sedaliiki mõtteharjutusi on populaarses kirjanduses juba üksjagu tehtud, et mõned kuulsad IT juhid siis kategooriatesse paigutada:

• Apple ja Steve Jobs – ilmselgelt oli IT valdkonna visionäär. Samas selgete vigadega. Bob Sutton on oma 2010. aastal ilmunud teoses võtnud juba pealkirjast tulenevalt ta ilma mingi ilustamata ette: “The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t” Sutton kirjeldab selles üpris avatult seda hirmukultuuri, mille Jobs suutis omal ajal Apple’is kujundada. Oma teoses kirjeldas ta väga selge hinnanguna, et kuigi Apple oli oma vektorilt liikumas väärt ettevõtteks, siis enamike jaoks oli tegemist väga toksilise organisatsioonikultuuriga, mille lähtepunktiks oli just Steve Jobsi isiksus.
• Microsoftis oli Steve Ballmer pigem transaktsioonilise ja bürokraatliku organisatsioonikultuuri looja, mille elementideks olid selged väljundeesmärgid, tulemusnäitajad, võtmeindikaatorid ja up-or-out kultuur, mille abil parimaid kiideti ja kullati ning kehvemaid juhiti organisatsioonis välja. Satya Nadella liitumisel Microsofti kultuur muutus. Kui seni oli oluline töötajate omavaheline konkurents, siis Nadella seadis sihiks pigem koostöö. Iga töötaja pidi perioodiliselt tõestama, et tema aitas mõnes projektis kedagi teist ja ta kasutas ühtlasi kellegi teise abi.
• Oracle’i juht Larry Ellisoni on valdavalt kirjeldatud kui puhast autokraati. Tugevalt dominantse stiiliga juht, kes on oma sihikindlusega, tugeva läbirääkijana pannud oma organisatsioonis inimesed tulemusi saavutama.
• Amazoni Jeff Bezose kohta liigub kuuldusi, et tegemist on pigem transformatsioonilise juhina, kes pidevalt otsib võimalusi organisatsiooni-siseseks uuendamiseks ja tulemuste saavutamiseks suurema efektiivsuse kaudu.
• Google’i CEO Sundar Pichai on erinevatel andmetel pigem inimeste inimene, kes üritab keskastme juhte võimalikult palju võimestada ja seeläbi panna neid saavutama positiivseid tulemusi.
• Facebooki kaksikjuhtimine Mark Zuckerbergi ja Sheryl Sandbergi poolt on kuuldavasti mõlemal pigem transformatsiooniline, kes üritavad suunata inimesi uuendusi ellu viima. Fraas: “move fast and break things” on aspekt, mida üritatakse juurutada sellisel moel, et inimestes säiliks organisatsiooni kasvamisest hoolimata startup-laadne entusiasm uusi asju katsetada.

Juhtimise muutumine VUCA-maailmas

Aga see selleks. Tegelikult tahtsin kirjutada hoopis sellest, et kas ja kuidas VUCA maailmas ülaltoodud juhtimisstiilid võiksid muutuda. Kas COVID-19 kriisi käigus või selle järel peaks juhtimine olema mingis aspektis hoopis teistsugune, sest hetkel viitavad kõik märgid, et jah – olukord on muutumas ja ilmselt nii põhjalikult, et isegi peale seda kui pandeemia on alistatud, siis paljud organisatsioonid võiksid oma juhtimispraktikad hoopis teistsuguseks ümber mängida. See kehtib tehnoloogiamaailmas veel eriti.

Tooksin siin ühe isikliku näite.

Eelmise aasta märtsist hakkasime vedama ühte mobiilirakenduse arendust (https://bewellwork.com), mille puhul sain arendustiimi valitud liikmetega esimest korda näost-näkku kokku alles augustis – kuu aega enne rakenduse MVP live’i minekut. Kuni selle hetkeni toimusid meie kohtumised ainult virtuaalsel moel. Kolm tiimi liikmetest olid kusagil Tallinnas oma kodukontorites, üks-kaks aeg-ajalt päriskontoris. Kaks kusagil suvemajades või maakodudes. Üks oli seoses reisimispiirangutega kinni jäänud Küprosele.

Enne projekti teostamist ei olnud me kordagi kohtunud. Saime tuttavaks virtuaalselt. Vaidlesime virtuaalselt. Leppisime eesmärkides ja muudatustes kokku virtuaalselt. Jõudsime tulemusteni virtuaalselt.

Kui juhtimisest rääkida, siis oli see igas mõttes teistsugune. “Standupid” olid asendunud “sitdownidega”, tiimil ühiseid lõunapause polnud, jooksev suhtlus toimus chat-keskkonnas, ajurünnakud Miros, Whimsicalis ja Figmas, teemade haldus Jiras. Olin siiralt üllatunud, et muutunud oludest hoolimata jõudsime kenasti tulemuseni.

Analüüsiks selle näite varal, et mis oli konteksti mõistes teine ja kuidas juhtimine on muutunud?

Mida tähendab VUCA maailm?

Alustame kõigepealt VUCA defineerimisest. Termin pärineb üldsegi sõjandusest. 1990ndate alguses leidsid sõjanduse eksperdid, et konfliktide laad on muutunud. Laiapõhjaliste sõdade asemel on tekkinud ebamäärased lokaalsed konfliktid, mida on keeruline isegi sõjaks nimetada. Sellest tulenevalt kirjeldasid Lawrence ja Steck oma 1991. aastal ilmunud teooriateoses, et me elame ebamäärases (ambiguous), ebakindlas (uncertain), keerulises (complex) ja muutuvas (volatile) maailmas, kus igal hetkel võivad sündida muudatused, milleks siis armees peaks olema valmis. Mõned viited allpool:

• James A. Lawrence & Earl N. Steck (1991) Overview of Management Theory. U.S. Army College Carlile, Pennsylvania.
• Stiehm, Judith Hicks and Nicholas W. Townsend (2002). The U.S. Army War College: Military Education in a Democracy. Temple University Press. p. 6.
• Nathan BennettG. James Lemoine (2014) What VUCA Really Means for You? Harvard Business Review

20 aastat hiljem jõudsid juhtimisteoreetikud järeldusele, et sama kehtib ka rahvusvahelises äris. Kuigi me üritame organisatsioonides kuidagi tulevikku ennustada või mõtestada, siis üha enam on hakanud sündima “musta luige” sarnaseid sündmuseid (viide siinkohal Nassim Talebi selle pealkirjaga raamatule “The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable“), mis keeravad mistahes plaanid pea peale ja kavandamisest ei saa kohe kuidagi asja.

Nimetatud kategooriasse langevad mitmed viimase paari dekaadi jooksul toimunud sündmused, mis on põhjalikult maailma kujunemist mõjutanud:

• Dot-com mulli lõhkemine 2001-02
• Subprime kriis 2007-08
• Suurbritannia lahkumine Euroopa Liidust ja Donald Trumpi valimine presidendiks 2016
• Koroonaviiruse esimene, teine ja kolmas laine 2019-21

Iga konkreetse näite puhul on analüütikute sõnul tegemist suurt mõju avaldanud sündmustega, mis on üksjagu teistsuguseks muutnud maailmamajanduse olukorra.

2016. aasta septembris olin Oxfordis, kus aitasin SAID Business Schooli juhtidel mõtestada uusi ärivõimalusi peale Brexiti hääletust. Ühiselt oli jõutud järeldusele, et nende täiendkoolituse äri on ilmselgelt muutumas. Samas tegid kõik tollastes aruteludes osalejad üksmeelselt panuseid, et USA presidendivalimised võidab Hillary ja sellest tulenevalt võiks äri USAga jätkuvalt õitseda. Ilmselge näide, et isegi väga nutikas kamp, kes tollal Oxfordis strateegilisi juhtimisotsuseid tegi, ei suutnud oma analüüsis hoida piisavalt avarat pilku, et tulevikuks valmis olla.

See panigi mind küsima, et millised juhtimispraktikad võiksid muutunud olukorrale olla vastavad, kuna ülaltoodud kategooriate põhjal otsuste tegemine ei anna enam muutuvas maailmas piisavalt adekvaatseid vastuseid.

LEAP – juhtimine VUCA maailmas?

Seni olen vist kõige täpsema võimaluse nimetatud olukorda mõtestada leidnud ühelt suhteliselt vähetuntud Singapuri päritolu juhtimispraktikult Sattar Bawanylt, kes on kirjeldanud, et VUCA maailmas võiks juhtimine tugineda neljal sambal, mis on kokku võetud inglisekeelse lühendiga LEAP:

• Liberal – hoia avatud meelt mistahes võimaluste suhtes;
• Exuberant – ürita olla energiline, kirglik, aga samas oma energiat nutikalt juhtida, et mitte läbi põleda;
• Agility – kohane vastavalt vajadusele oma suunda, et loovalt ja nutikalt teha tarku valikuid kui olemasolev siht peaks jõudma tupikusse ja
• Partnership – kuna sa ise ei suuda kunagi endale tööle võtta kõiki nutikaid inimesi, siis ürita leida häid partnereid nii oma organisatsiooni seest kui ka mujalt, kelle abiga oma eesmärke paremini täita.

Mulle tundub, et uute juhtimispraktikate loomine, mis tuginevad nimetatud neljal sambal aitavad mõnevõrra loogilisemalt toime tulla VUCA-maailma väljakutsetega, mis seavad meid organisatsioonides üha enam silmitsi tundmatute tundmatutega (unknown unknowns) – parafraseerides siinjuures Donald Rumsfeldi, kes 2002. aastal kasutas seda fraasi mõnevõrra teises olukorras. 🙂