ABC. Ladina tähestiku kolm esimest tähte sümboliseerivad aabitsatõdesid. Strategic Management Society on valinud need kolm tähte oma lipukirja ühenduspunktideks kolmnurgas: akadeemia (Academy), äri (Business) ja konsultatsioon (Consulting) – et õhutada nende esindajate võimalikult tihedat suhtlemist.
| Miks säärane lipukiri?
Kuigi juhtimise uurimine peaks ideaalis olema praktiline, eksisteerib juhtimise akadeemia ja juhtide vahel kuritihti lai kuristik. Isegi maailma tippülikoolide juhtimise õppejõud pole enamasti ise päevagi juhina töötanud. Kiuslik metafoor – silme ette kerkib katoliku preestri kuju. Kuigi andnud eluaegse tsölibaadi tõotuse, pakub ta oma kohustuste raames abielualast nõu. Kuidas see võimalik on? Meenutades oma varajasi ülikooliaastaid – paar õppejõudu, kes juhtimiskogemuseta juhtimist õpetasid, ei kõlanud küll eriti usutavalt. Võib-olla seepärast, et ka õppejõuna olid nad veel suhteliselt algajad? |
 |
Kevadel pärisin INSEADi professorite Javier Gimeno ja Peter Zemsky käest õhtulauas intrigeerivalt: “Teie kooli loetakse Euroopa parimaks – miks te ometi rohkem päris juhte ei kutsu loenguid pidama, kes oma tippklassi kogemustest räägiks?” Jah – Javieri ega Peterit küll usutavuse puuduses süüdistada ei saanud. Nende nädalane seminar ärikonkurentsi teemadel oli olnud suurepärane!
Javier – kes pidas just kuni 2006. aasta lõpuni sellesinase Strategic Management Society presidendi ametit – kommenteeris, et tema kogemusel kipuvad juhid hätta jääma kui on vaja vastata küsimustele, kus nõutakse pisut üldisemat mõtlemist. Peter nõustus: “Oma tööstusharust väljas jäävad juhid hätta. Nad võivad paari lühikese loenguga väga hästi hakkama saada ja rääkida oma kogemustest. Aga terve loengusarja pidamiseks on vaja siiski kedagi, kes laiemat pilti mõistab.”
“Aga kui juhtidel laiem pilt puudu on, siis kust juhtimise professoritel see tuleb?” urgitsesin algaja teadlase rollis edasi.
“Uuringutest. Pidevast andmete kogumisest organisatsioonide ja juhtide kohta. Nende andmete analüüsimisest, hindamisest, uute olukordade modelleerimisest, tõsiteaduslike meetodite abil leitud vastustest!” vastas Peter soravalt.
Tjah – nende seminari meenutamine ajendab mind küsima lugejalt siinjuures kõrvalpõikena: “Kuidas saab Sinu ettevõte konkurentsi olukorras hakkama?”
Tubli MBA kraadiga juhina hakkad Sa ilmselt rääkima juhi igapäevatööst – konkurentide jälgimisest, klientide soovide uurimisest. Kindlasti lisad mõne sõna töövahendite kohta: SWOT, Porteri 5F, väärtusahel, bostoni maatriks, võrdlusuuringud ja pikaajaliste kogemuste baasil tehtud otsuste kohta. Ja Sul on täiesti õigus! See on täiesti korrektne ja praktiline lähenemine.
Kuid strateegia ja konkurentsi akadeemilisel seminaril olime Javieri ja Peteri juhendamisel analüüsinud nende endi ja teiste autorite kümneid artikleid, millest sageli vaid sissejuhatused, kokkuvõtted ja sidesõnad polnud võrrandite kujul esitatud. Põhjalike kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete andmehulkade põhjal olid nad vilunud teadlastena suutnud teha paljusid üldistusi, mida mainstream juhtimispraktikasse hakatakse tõenäoliselt rakendama alles aastakümne pärast.
Kuigi kindlasti sõltuvalt konkreetse juhi tasemest, on neil õigus säärast üldistust teha küll.
Juhtidel pole pahatihti aimu juhtimise uurimisel kasutatavatest meetoditest ja baasteooriatest. Koolitused, mis koosnevad vaid lihtsate juhtimise töövahendite õpetamisest, sütelkäigust, Tom Petersi “wow” – mõtete tsiteerimisest ja Leetu laienemise kogemuse jagamisest on küll kindlasti väga vajalikud. Aga kui ma juhina küsin: mida ma oma organisatsioonis konkreetselt tegema peaksin, kui … (siia kolme punkti asemele võib igaüks nüüd üles lugeda oma lugematud probleemid turu, tööjõu, konkurentsi, tööstusharu ja otseste kolleegidega) – siis ilma tõhusate uuringuteta on väga raske anda adekvaatset vastust.
No aga mida siis konsultandid teevad?
Juhtimiskonsultantide üks roll on olla ühendajaks nende kahe grupi vahel. Kui vaid kõige tublimad juhid leiavad oma kiirest graafikust regulaarselt aega Directori või Harvard Business Review’ sirvimiseks, siis konsultantidel on see pidevaks meeldivaks kohustuseks. Lisaks peavad nad olema sammuke tulevikus ja heitma pilku ka nendele ajakirjadele, kus räägitakse valemikeelt. Kuid paradoksaalselt jäävad nemadki sageli mõlemale osapoolele mõistetamatuks. Pole vast juhti, kes poleks kokku puutunud küsitava kasuteguriga “konsuldivärkidega”. Ja isiklikest kogemustest: juhtimist juhtimiskonsultandi meetodite abil uurima hakates sain ühel rahvusvahelisel akadeemilisel konverentsil esinedes vastu näppe. Täieliku üllatusena tuli mul õppida tükk aega neid aspekte, mille võrra juhtimise uurija mõtteviis juhtimiskonsultandi omast sügavalt erineb.
Paljudel rahvusvahelistel juhtimiskonverentsidel on kurdetud, et tänane pilt näeb välja küll selline, kus ABC-kolmnurga erinevad tipud kipuvad olema üksteisest väga kaugel.
– Kui Eestiski ringi vaadata, siis võib ükshaaval üles lugeda need ettevõtted, kus aeg-ajalt kasutatakse teaduslikke meetodeid juhtimisotsuste tegemiseks.
– Muidugi – juhtimise uurimine on meil taasiseseisvumise järgselt küll tasapisi arenenud, kuid senini lapsekingades. Kasutegur on seni kõhnapoolne.
– Ka juhtimiskonsultandid kipuvad pahatihti olema vaid oma leivanumbrite müüjad – olgu selleks siis EASi rahastamistaotluste koostamised või ISO-projektide rakendamised.