Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2015 

2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School (EBS) tiim EAS-i tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti ettevõtete juhtimispraktikaid. Uuringu käigus võrreldi olukorda juhtimises 2005. ja 2010. aastal EAS-i poolt tellitud juhtimisvaldkonna uuringutega (“Juhtimisvaldkonna uuring 2005” ja “Juhtimisvaldkonna uuring 2010″).

Meid teeb murelikuks, et kui ankeetuuring näitab, et Eesti firmade juhtimispraktikad on Lääne ettevõtetega võrreldes jätkuvalt maha jäänud, siis intervjuude ja fookusgruppide käigus jäi meile üldine mulje, et juhid on praeguse olukorraga rahul. Firmad on piisavalt kapitaliseeritud. Majandustegevus toimib stabiilselt. Juhid ise tegelevad palju enda teostamisega töökohast väljaspool. Samas erialase ja juhtimisalase arendamisega tegeletakse vähem.

[thrive_text_block color=”blue” headline=”Meie sõnum”]Uuringu andmed näitavad, et Eesti firmade juhtimispraktikate vallas on 2010-2015 jooksul mugavustooni pidama jäädud. Arvestades pideva arenguga Lääne-Euroopa ettevõtetes ja millenniumi põlvkonna muutunud ootustega töökoha ja juhtide suhtes on aeg hakata juhtimispraktikaid ümber kujundama[/thrive_text_block]

Eesti juhid 2015. aastal

2010. aastal läbi viidud uuringu kohaselt juhtisid juhid oma ettevõtteid suhteliselt ühelaadsete tegevuspraktikate abil. 2015. aastal on viis juhtimispraktikate liiki Eesti tippjuhtide seas

• Klassikalised Eesti omanikuga firmad;
• Klassikalised välismaise omanikuga firmad;
• Sõltumatud juhid;
• Start-up firmade juhid;
• Saneerijad.

Loe siit täpsemalt viie juhtimispraktika liigi kohta.

1. Palju mainiti, et on toimunud põlvkondade vahetus Eesti firmade Mitmed varasemad omanikust tippjuhid on otsustanud juhtimisest kõrvale astuda ja on määranud enda asemele professionaalidest juhid. Sellega kaasneb ühtlasi endiste tippjuhtide liikumine teistesse rollidesse. Kui varasemalt peeti juhi karjääri pigem lineaarseks, siis 2015. aastal on üksjagu endiseid kogenud suurfirmade tippjuhte ette võtnud töö spetsialistina, keskastme juhina või liikunud enda poolt asutatud väikefirma etteotsa.
2. Andmete valguses on näha varasemast mõnevõrra aktiivsemat juhtide liikumist Eestist välja ja tagasi. Rahvusvaheliste kogemustega juhtidega Eestisse naasmine on mainitud kui üks olulisemaid tegureid Eesti firmade juhtimispraktikate arendamisel. Samuti lisandub juhtimispraktikaid rahvusvaheliste firmade Eesti harude esindajate kaudu. Lisaks on mõned üksikud Eesti firmade sõltumatud juhid, kes praktikaid loovad ja kujundavad. Eesti ülikoolide ja konsultatsioonifirmade osakaal juhtimispraktikate kujundamises on jäänud sekundaarseks.
3. Juhtide liikumine erasektori ja avaliku sektori vahel on minimaalne ja pigem vähenev trend. Kuigi need juhid, kes mõlemat rolli on kandnud, kinnitavad eri tüüpi organisatsioonide sarnasust. Samuti on süvenemas ettevõtete ja avaliku sektori organisatsioonide vastasseis tegevuspraktikate osas. Enamik intervjueerituid kurtsid suurenenud halduskoormuse üle. Niisiis otsivad erafirmade juhid võimalusi muuta kontakti avaliku haldusega väiksemaks.

Eesti firmade juhtkonnad 2015. aastal

Samas on jätkuvalt probleemiks sooline tasakaal juhtkondades. Eesti suurfirmade juhtkonnad on pigem meestekesksed. Kuigi see sõltub konkreetsest sektorist, on naissoost juhte, rahvusvahelise kogemusega juhtkonna liikmeid ja noori on traditsioonilistes firmades jätkuvalt võrreldes põhjamaadega väga vähe. See piirab Eesti firmade arengut.

Kavandamine ja pikaajalised sihid Eesti firmades 2015. aastal

1. aasta uuringu võrdlusena võime väita, et Eesti firmade juhtimisel on kaasamine vähenenud. Kuigi intervjuudes väideti, et arvamusfestivali vaim on jõudnud ettevõtetesse, siis ankeetküsitlus näitab, et pigem on spetsialistide, keskastme- ja esmatasandi juhtide roll pikaajalise kavandamise juures märkimisväärselt vähenenud.
2. Tähelepanuväärne on, et rahvusvahelistumine ja eksport on jätkuvalt väga nõrgalt fookuses. Nimetatud teemad on kaks kõige vähem olulist prioriteeti enamike ettevõtete jaoks – 2/3 küsimustikule vastanud ettevõtetest väitis, et neil puudub plaan eksportida ja rahvusvahelistuda. Võrdlus 2010. aasta uuringuga näitab, et need teemad on veelgi vähem prioriteetsed kui 5 aastat tagasi.
3. Eelneva kriisi valguses on Eesti firmad valdavalt üle kapitaliseeritud. Ettevõtetel on palju vaba raha, aga juhid ei kaalu iga hinna eest selle investeerimise võimalusi, vaid otsivad uusi ärivõimalusi ja kasvamise alternatiive ettevaatlikumalt võrreldes varasemaga.
4. Võrreldes varasemaga, kus otsiti aktiivsemalt laienemise võimalusi, võime väita, et firmajuhid keskenduvad firma efektiivsele toimimisele. Paljude organisatsioonide juhtimissüsteemid on timmitud kõrgele tasemele. Kui varasemalt õppisid rahvusvaheliste firmade Eesti harude juhid praktikaid põhiliselt teistest firma osadest, siis tänaseks on õppimine muutumas kahepoolseks – üha enam käiakse kontserni teistest harudest õppimas ka Eesti üksuste praktikaid.
5. Eesti omanikele kuuluvates firmades on kavandamishorisont jätkuvalt peamiselt lühike. Kõige levinuma juhtimispraktikana kasutatakse igakuiselt või kord kvartalis uuendatavat 1-aastast rulluvat eelarvet. Samas on vähehaaval olulisemaks muutumas organisatsiooni pikaajalise visiooni määratlemine. Seejuures ollakse visiooni ja väärtuste sõnastamisel küpsemad ja mõeldakse paremini läbi pikaajaline siht ja toimimispõhimõtted.

Juhtimispraktikad Eesti firmades 2015. aastal

1. Kui 2010. aastal määratleti, et sel hetkel oli juhtimise tööriistadest enim kasutusel äriprotsesside ümberkorraldus, siis 2015. aastal väitsid vastajad peamiselt, et nende firmades puuduvad konkreetsed juhtimistööriistad, mida nad peamiselt kasutavad. Mõned vastajad kinnitasid, et tekkinud on küllastumus bürokraatlikest süsteemidest, näiteks kogu firmas juurutatud tagasiside hindamised või tasakaalus tulemuskaardid. Kinnitati, et nende organisatsioonis on saavutatud süsteemide osas küpsus – kasutatakse töövahendeid, millest on abi, aga võrreldes varasemaga ei rakendata neid kampaanialikult.
2. Küll aga mainisid mitmed, et oluliseks on saanud inimeste juhtimise pehmed teemad – töötajate organisatsioonisisene arendamine ja firmasisesed mentorid. Paljud vastajad kinnitasid, et kasvanud on töötajate koostöövalmidus. Seetõttu on loodud mentorpaare kas organisatsiooni erinevate osakondade vahel või siis ka organisatsiooni piiridest väljaspool, kus juhtidele või tippspetsialistidele kaasatakse väline mentor või coach.

Arendustegevus Eesti firmades 2015. aastal

1. Jätkuvalt on Eesti ettevõtetes probleem madal innovaatilisus. Erinevalt kõige kõrgemalt arenenud riikides tegutsevatest firmadest investeerivad Eesti päritolu firmad jätkuvalt suhteliselt vähem arendustegevustesse.
2. Muutunud on täiendõppe, koolituse ja konsultatsiooni kasutamise vorm. Firmad ei osale enam aktiivselt Eesti ülikoolide pakutavates täiendkoolitustes. Viimase viie aasta vältel on märkimisväärselt kasvanud Eesti firmade osalemine rahvusvahelistel koolitusturul, messidel ja konverentsidel. Eriti just Eesti suurfirmad on saatnud hulgaliselt oma juhte õppima tippülikoolidesse (INSEAD, LSE, LBS, IMD, IESE, St.Gallen). Samuti on järk-järgult kasvanud Eesti ülikoolide pakutavate juhtidele suunatud programmide populaarsus.
3. Samuti ei peeta väärtuslikuks osaleda samal hulgal Eesti koolitusfirmade pakutavates koolitusprogrammides. Firmade juhte huvitavad üha vähem üldsõnalised ja abstraktsed juhtimisteemad koolituses ja konsultatsioonis. Tuntakse huvi haru- ja ettevõttespetsiifiliste juhtimisteemade vastu, mida kohalik turg ei suuda oma väiksuse tõttu pakkuda. Sellest tuleneb ka firmasiseses koolitamises oma inimeste laiem kasutamine kui väliseksperte ei jõuta veel osta.
4. Samuti nimetamisväärselt on vähenenud eestikeelsete juhtimisalaste raamatute ostmine ja lugemine, millest tulenevalt on vähenenud nii omaraamatute ja tõlkeraamatute arv kui ka tiraažid. Samal ajal loevad Eesti juhid palju enam inglisekeelset juhtimisalast kirjandust ja sujuvalt kasvab osalemine juhtimisalastel praktikute konverentsidel – eriti nendel, mis toimuvad Eestist eemal.

Töösuhte muutumine

1. Töösuhe on ümber kujunemas. Töötajad hindavad varasemast enam vabadust, paindlikkust ja soovivad ennast teostada ka firmast väljaspool. Selle väljundina on paljudel keskastme juhtidel ja tippspetsialistidel on oma isiklik OÜ. Nimetatud trend on levinum nooremate ja haritumate töövõtjate seas. Mõnes ettevõttes on sedalaadi tegevused täpselt reglementeeritud, et mitte tekitada konkurentsi. Teistes firmades antakse töötajatele vabad käed. Paindlikkust piirab mõnevõrra juhtide hoiak, mille põhjal eeldatakse, et alluv peaks olema nähtav ja kontrollitav.
2. Selle kinnituseks on Eesti tippjuhtide seas firma tulemuste saavutamise kõrval olulisemaks muutumas vaba aeg, perekond, tervis ja sport.
3. Paraku näitavad andmed, et juhid ei luba samalaadset paindlikkust oma alluvatele. Võrreldes Soomega – Eestis on paindlike töövormide kasutamine madalseisus. Kui Soomes pakub 91% firmadest erinevaid paindlikke töövorme (sh 42% lubavad teatud piirini kodust töötada), siis meil lubab paindlikkust 58% firmadest ja vaid 20% ettevõtetest on Eestis kodust töötamine lubatud mõnele oma töötajale. Arvestades millenniumi-põlvkonna pealekasvamisele on paindlike töövormide lubamise vähesus oluline puudujääk tänastes juhtimispraktikates ja juhtide mõttemallides.

Metoodikast

Uuring viidi läbi kuueosalisena – 2 ankeetküsitlust, 3 tüüpi intervjuusid ja fookusgruppe, publitseeritud kirjanduse- ning konverentside analüüs.

Ankeetidele vastas 356 ettevõtet, millest 24,2% olid kuni 5 töötajaga, 16,6% 6-9 töötajaga, 122’s ettevõttes töötas 10-49 inimest, 50-249 töötajaga ettevõtteid oli vastajate hulgas 12,6 % ja üle 250 töötajaga ettevõtteid 7,9%.

Ankeedile vastajatest oli tegevjuhte 75,3%, omanikke 4,8%, juhatuse liikmeid 2,6%, finantsjuhte 3,1%, personalijuhte 2,6% ja arendusjuhte 2%. Teisi vastajate kategooriaid oli alla 2 %. 18% olid nooremad kui 35 aastat ja 18,8% vanemad kui 55 aastat. Mehi oli 61,8% ja naisi 38,2%. Tööstaaž juhina on alla 5 aasta 11,8%’l, 5-9 aastat 12,4%, 10-14 aastat 17,7%, 15-20 aastat 18,7%, 21-24 aastat 21,9% ja 18,5% veel kauem.

Ankeetidele vastanute seas oli valdavalt esindatud kaubandusettevõtted (18%), töötlev tööstus (13%), teenindus (13%). Vaata kõrvalasetsevat tabelit detailse ülevaate kohta vastanute profiili kohta.

Kvalitatiivse uuringu viisime läbi kahes osas ja selle raames vestlesime kokku 49 tippjuhiga:

• Mais-juunis 2015 viisid EBSi magistritaseme tudengid läbi 25 intervjuud erineva suuruse organisatsioonide juhtide seas. Intervjueeritavate seas oli erinevate sektorite esindajad. Nimetatud poolstruktureeritud intervjuude käigus testisime põhilisi hüpoteese;
• Juunis-juulis 2015 viis uurimismeeskonna liige Marko Rillo läbi 15 süvaintervjuud ja 2 fookusgrupi intervjuud – kokku 24 firmajuhiga. Intervjueeritavate seas oli samuti erinevate sektorite esindajad, erineva suuruse ja omandistruktuuriga firmasid. Nende intervjuude käigus kaardistasime üldisemaid trende juhtimises, ühiskonnas ja keskendusime juhtimispraktikate kaardistamisele.

Kolmanda uuringu käigus toimus kõrgharidusasutuste, koolitus- ja konsultatsioonifirmade seniste juhtimisalaste tegevuste analüüs. Meetodina kasutati fookusgruppe konsultantidele ja koolitajatele ning intervjuusid kõrgkoolide esindajatega.

• Juunis-juulis 2015 viis uurimismeeskonna liige Marko Rillo läbi 2 süvaintervjuud ja 2 fookusgrupi intervjuud – kokku 10 kõrgkooli ning koolitus- ja konsultatsioonifirma esindajaga. Nende intervjuude käigus kaardistasime olukorda juhtimise õpetamises ja juhtimisnõustamise vallas.

Autorid

Uuringu raporti koostasid: Ruth Alas, Ester Eomois, Jekaterina Furman, Tõnu Kaarelson ja Agu Uudelepp EBSist ning Marko Rillo sõltumatu eksperdina. Raporti materjalide tõlgendamisele aitasid kaasa: Peep Aaviksoo, Liina Alas ja Helen Laidma EBSist, Ander Ojandu, Civittast ning sõltumatud eksperdid Toomas Tamsar ja Riina Varts.

Raporti tervikteksti (135 lehekülge pdf) võib alla laadida alltoodud lingi alt.