Paradoksaalseid näiteid juhtimise ja organisatsioonidega seotud problemaatikast olen püüdnud avada ka teistele. Hea võimaluse on andnud kokkulepe ajakirjaga “Director”, mille kohaselt vähemalt korra kolme kuu jooksul luban mõne nendest juhtimisprobleemidest valada ilukirjanduslikku vormi, et laiemale lugejate ringile mõtlemisainet anda.
Seekord tuli pähe kajastada probleemi, millega seonduvad ühest küljest isiklikud kogemused juhina, kuid kuhu teisalt on viinud TTÜ kolleegidega läbi viidav teadusprojekt Eesti organisatsioonides, kus uurime organisatsioonide praktikaid strateegiate loomiseks ja elluviimiseks. Oleme sealgi täheldanud, et keskastme- ning esmatasandi juhid räägivad muudatuste maailmas sageli tippjuhtidest hoopis teistsugust keelt. Tippjuhid on seepärast juukseid katkumas: “kui mul ainult oleksid mõistlikumad alluvad!” Võib-olla on lahendus hoopis muus – mida arvate? Ühtlasi tänan Karin Kasteheina teksti keelelise toimetamise eest!
Joel tundis, kuidas sees kihvatas. Kogenud juhina ei näidanud ta muidugi oma ärritust välja ja selgitas enesekindlalt muutunud olukorda turul. Samuti lisas ta, et konkurendi pakkumine osta nende kahjumlik divisjon oleks palju suurema tootlusega, kui ise selles ebakindlas valdkonnas jätkata.
Samal ajal vasardas Joeli peas mõte, et Hannesel on teatud mõttes õigus. Rohkem kui kord oli tulnud oma plaane kardinaalselt ümber teha ja oma esialgsetest lubadustest taganeda.
Joel oli tulnud Eesti üht suurimat projekteerimisfirmat juhtima üle aasta tagasi. Tal oli varuks korralik kogemus ta oli juba üle 20 aasta mitmeid ettevõtmisi eest vedanud ja nii andsid omanikud talle vabad käed: “Tule ja arenda turul peaks ruumi olema. Me ootame, et sa suudad praegusel kasvaval turul kasumit lähema kahe aasta vältel kahekordistada.”
Kui Joel firmasse saabus, leidis ta ennast tõsisest segapuntrast. Kogu firma oli üles ehitatud justkui väikeste vürstiriikide armeena, kokku oli 11 divisjoni, kõik iseseisvad tulemusüksused. Igaühes oli tööl umbes 317 inimest. Kokku oli firmas 160 töötajat, sh. tippjuhid ja tugiteenuste inimesed.
Kõik üksused tegelesid omaette igasuguste insenertehniliste projektide koostamise ja järelvalvega. Tihtilugu konkureerisid nad samade klientide pärast ning valdav osa Joeli kui tegevjuhi ajast läkski konfliktide lahendamise peale. Samas oli meeskondadel hea kliendikeskselt projektide kallal töötada, seega ei pidanud Joel ka otstarbekaks põhjalikku struktuurimuudatust läbi viia.
Ta oli selles kaoses üritanud mitmel muul moel korda luua. Küll püüdis üksuste juhte ühiselt tulevikuvisiooni koostama panna, küll sundis üksusi omavahel vägisi rohkem suhtlema. Küll tõi firmasse uusi inimesi, et tekitada traditsioonide vangis oleva firma inimeste seas uusi tuuli. Ta oli viinud läbi isegi nn näidispoomise, vahetades paar eriti jäärapäist töötajat välja. Aga lõpuks tuli tõde tunnistada siiani on kogu sellest rabelemisest üsna vähe kasu olnud.
Enamik muudatusi jooksis nagu vastu kiviseina: divisjonide juhid, enamasti pikaajalise kogemusega insenerid, arhitektid ja finantsistid, tegutsesid ikka nii, nagu nad olid aastakümneid harjunud. Uued inimesed jäid üldiselt võõrkehadeks – vanad tegijad ei võtnud neid omaks ning mitmed uustulnukad lahkusid ruttu.
Kord kvartalis oli Joel nõukogus uute ideedega välja tulnud, kuid nende elluviimine meenutas kurbnaljakalt Briti seriaali “Jah, minister” Joel sattus oma vanamoodsate, ehkki tarkade alluvate pärast alatihti olukorda, kus ta pidi oma sõnu sööma.
Varsti oli kasumi kasvatamise tähtaeg kukkumas. Joel tundis, et kui ta suudaks üleöö ettevõttes uue hingamise tekitada, siis oleks ehk isegi lootust. Kuid sipelnud juba enam kui aasta pidevate väikeste läbikukkumiste küüsis, tunnistas ta lõpuks endale: kui ta oma keskastme juhtidega hakkama ei saa, siis jääb esimese kahe aasta tähtsaim siht kasumi kahekordistamine saavutamata.
Kas on veel võimalik miskit teha või tuleks väärikalt lahkuda?