| Metafoorid on meie ammused tuttavad – seda võtet kasutavad mitmed populaarsed juhtimisraamatud: piisoni lend, tühi vihmamantel, pöörane äri ja tasakaalus tulemuskaart. Kõik need fraasid tekitavad meis mingeid assotsiatsioone, mida saab juhtimises edukalt ära kasutada. Metafoorid on mõttekujundid, mis illustreerivad piltlikult mingit teemat või objekti.
Mõttekujundite süvaanalüüsiks lubage mul tutvustada ühte raamatut, mis peatselt ka eesti keeles ilmavalgust näeb. See on Gareth Morgan ‘Images of Organization’, mille esimene trükk ilmus juba 20 aastat tagasi. Teost pole küll lihtne lugeda, sest ideede paljusus sünnib päris tihti raamatu käest ära panema ning mõned päevad loetu üle mõtisklema. Aga võin lubada – kui suudate süveneda, siis avardab Morgan vägagi teie arusaama oma organisatsiooni toimimisest. Alljärgnev artikkel on ilmunud 2006. aasta märtsikuises ajakirjas Director. Tänan Taivo Paju ja Karin Kasteheina artikli toimetamise eest! |
 |
SILD
Enamasti laiutab juhtimispraktikute ja -teoreetikute mõttemaailma vahel kuristik. Mõlemad tegutsevad küll sarnase eesmärgi nimel, kuid igapäevased meetodid ja sõnavara on täiesti erinevad.
Psühholoogid kasutavad terminit kollane psühholoogia, mis tähistab kiireid lahendusi pakkuvaid eneseabiraamatuid. Mõnikord on neist abi, aga kuna need ei põhine teaduslikul analüüsil ja probleemide lahendamise asemel mõnikord lausa süvendavad neid, siis tõsised psühholoogid neisse üldiselt eriti hästi ei suhtu.
Juhtimise vallas pole ma analoogset terminit kohanud, kuid võib täheldada, et kui mõni juhtimisteadlane lähtub liialt praktikute mõttemaailmast või meetoditest, siis tema kaaskondsed ei võta teda ka tõsiselt. Ja vastupidi – kui mõni juht hakkab liigselt tegelema teooriatega, siis ühel hetkel ei mõista teised juhid enam tema abstraktseid heietusi. Nii ongi paradoksaalne, et juhtimisvaldkonnas ei suuda praktikud ja teoreetikud oma mõtteid teineteisele selgeks teha. Üks on jõe ühel ja teine teisel kaldal. Kuritihti on sidepidajaid nende kahe leeri vahel raske leida. Selleks et sõnumeid arusaadavaks teha, ongi hea abivahend kasutada metafoore – see on justkui sild kahe poole vahel.
Gareth Morgan asetabki ennast juhtimisteoreetikute kaldale. Ta võtab oma raamatus ette hulga juhtimisteoreetilisi koolkondi ja hakkab silda ehitama juhtimispraktikute poole.
JUHTIMISE …-KESKNE LÄHENEMINE
Kui Morganit esmakordselt lehitsesin, siis oli mu esimene siiras emotsioon pigem pettumus. Tundus, et tegemist on justkui algaja tudengi koostatud juhtimisteooriate referaadiga. Koolkondi on kirjeldatud põgusalt ja hüplikult. Ligi 500-le leheküljele on kokku surutud põgus ülevaade iseenesest väga headest teadusartiklitest ja -monograafiatest, mille maht originaalis on ligi 100 korda suurem.
Siis aga süvenesin raamatusse põhjalikumalt ja tõdesin oma üllatuseks, et esmamulje võib teinekord olla üpris petlik. Nimelt hoomasin, et raamatus pole põhiline sugugi mitte pelk referatiivne lähenemine. Metafoorikillud on tekitanud hoopis läbiva liini, mida on huvitav jälgida.
See meenutas ühte mu enda meetodit, mida olen juhtimise õpetamisel kasutanud. Juhtimispraktikutele või TTÜ majandusmagistrantidele peetud loengutes olen näidanud ühte slaidi, kus luban õppuritel kirjutada fraasi ‘juhtimise -keskne lähenemine’ kolme punkti asemele suvalisi sõnu, mis neile juhtimise või organisatsiooniga seoses pähe kargavad. Tulemusi on mitmeid, nii tavapäraseid (eesmärk, tulemus, inimene, protsess) kui ka tavapäratuid.
Lasen seda mõtteülesannet teha tugeva praktilise taustaga inimestel, et kinnistada neis kahte arusaama:
Esiteks, näidata, et need sajad juhtimist käsitlevad raamatud meie raamatupoodides ja -kogudes on valdavalt just ülalnimetatud kollase psühholoogia ekvivalendid. Neid on kirjutanud autorid, kes lähenevad juhtimisraamatute väljaandmisele kui tulusale ärile. Iga teatud aja tagant on tarvis tekitada mõni järjekordne juhtimise moesõna. Leiutan ise näiteks praegu kaks: loovuskeskne juhtimine ning tulemuslik motivatsioonikaart. Hea turunduse abil on võimalik nende kontseptsioonidega korralikult teenida. Seda juhul, kui suudetakse lihtsalt ja arusaadavalt selgitada uudiskontseptsiooni sisu ja tõestada paari näite varal, et mõni firma on tõesti tänu sellele tulemusi parandanud. Muuseas – kui keegi neid ideid päriselt müüma hakkab, siis palun ka endale tasu. Tõsiselt! 🙂
Teiseks, et tekitada huvitavaid mõtteid juhtimise ja organisatsioonide tegelike piiride asukoha või nende puudumise üle. Samalaadse eesmärgi seab ka Morgan. Tema sihiks on selgitada, et nii kompleksse objektile nagu tänapäevane organisatsioon ei ole võimalik üheselt läheneda. Ta võtab ette traditsioonilised ja uuemad juhtimiskoolkonnad ning proovib neid lihtsustades leida metafoori, mis antud koolkonda kõige paremini illustreeriks:
– organisatsioon kui masin (klassikaline koolkond – Taylor, Weber);
– organisatsioon kui organism (sõltuvusteooria – Burns&Stalker, Mintzberg);
– organisatsioon kui aju (paralleelid neuroloogiaga tegelevate meditsiinikoolkonnaga, samuti küberneetikute tõekspidamistega);
– organisatsioon kui kultuur (mitmed sotsioloogilised koolkonnad);
– organisatsioon kui poliitika;
– organisatsioon kui psüühiline vangla (Platoni allegooria koopast ja inimeste piiratusest, mis on seotud meie psüühika varjukülgedega – Jung, Freaud, Myers&Brigg);
– organisatsioon kui ühiskonnaelu tervikmuster (mitmed sotsioloogilised koolkonnad).
Morgani välja pakutud pildikesed viivad mõtte põhiliselt meie endi piiratusele. Sageli oskame me oma organisatsiooni vaadelda oma kitsast lähtekohast ainult ühe võimaliku meetodi alusel.
Näiteks istume juhina oma toas ja suhtleme eposti ja telefoni teel käske jagades. Võib-olla me ei taju seda, kuid tegelikult käsitleme seeläbi oma organisatsiooni kui masinat, millele me anname käsklusi ja millelt me tulemusi ootame.
Võib-olla tatsame hoopis päevast-päeva ühe alluva ukselt teise juurde ning suhtleme nendega pidevalt, et näidata – me hoolime neist. Ja ise seda tajumata loome oma liigse kohaloleku kõrvalsaadusena inimestele ka omapärase psüühilise lõksu, millest pääsemiseks nad kõnnivad konkurendi juurde.
Sõltumata sellest, missugune on meie põhiline lähtekoht – kui see on piiratud, siis paratamatult blokeerime me selle igapäevase kasutamisega automaatselt suure hulga alternatiivseid tegutsemismeetodeid, mis võiksid objektiivselt hoopiski paremini sobida.
Võisime siin kiirelt refereerida mõningaid Morgani metafoore ja vaadata, kas mõni neist kehtib ka teie kohta – ehk saab oma tegevust teiste metafooride abil paremaks muuta.
ORGANISATSIOON KUI MASIN
Kui uute juhtimisvoolude valguses tundub, et see teiloristlik organisatsioonikäsitlus on eilse päeva teema, siis tegelikult pole see sugugi nii. Masinlikke organisatsioone on tänapäeval päris palju, on nii positiivseid kui negatiivseid näiteid. Masinlikes organisatsioonides on põhifookus tootmise või teenuse efektiivsusel. Seal on ellu on viidud mitmeid kvaliteedialgatusi – ISO kvaliteedisüsteemid, protsessikirjeldused. Inimesed tunnevad ennast teatud funktsioonide täitjatena. Nad peavad täpselt täitma ette antud instruktsioone ja tagama, et kõik toimiks sujuvalt.
ORGANISATSIOON KUI ORGANISM
Siin on põhiline tähelepanu iseenda säilitamisel, oma vajaduste rahuldamisel ja paljunemisel. Nii nagu Darwini evolutsiooniteooria üheks lähtekohaks on liikide arengut analüüsides liikide omavaheline võitlus ja kohanemine ümbritsevaga, on ka organismisarnased organisatsioonid hästi kohanevad ümbritseva keskkonnaga. Seega peavad nad olema orgaaniliselt arenevad ja piisavalt paindlikud, et etteantud tingimustes hakkama saada. Organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel tuleb väga täpselt jälgida ümbritseva keskkonna poolt tekitatavaid piiranguid ning võimalusi. Samas on organismi metafoori miinuseks, et see sunnib meid jälgima organisatsiooni kui midagi käegakatsutavat, nii et kultuur, ideed, väärtushoiakud jäävad sellest maailmapildist välja.
ORGANISATSIOON KUI AJU
On kindlaks tehtud, et isegi kui laborirottide ajukoorest eemaldati 90%, suutsid nad üpris sama oskuslikult läbida labürinte. Samamoodi võiks kirjeldada, kuidas robot-prussakas kõnnib. Sellel prussakal pole keskset organit, mis õpetaks jalalt-jalale astumist. Selle asemel on igale jalale antud lihtsad funktsioonid: kui ma olen üles tõstetud ja teised jalad liiguvad edasi, siis astu edasi, ja kui ma olen maha asetatud ja mind sunnitakse kaldu asendisse, siis tõstan ennast üles vms. Ainuke, mis vajab keskset kontrolli, on liikumissuuna määramine ja jalatõstmiste alustamine-lõpetamine. Ka aju on üles ehitatud selliselt, et infot talletatakse mitmetesse osadesse üheaegselt. Mõtteprotsessi ja järelduste tegemisel ei tegutse mitte puhtalt konkreetne koht ajust, vaid väidetavalt kõik koos. Organisatsiooni ülesehituses tuleb siis tagada, et selle osad oleksid ühest küljest teadlikud oma rollist ning samas suudaksid ennast taastoota ja pidevalt õppida. Seega, kui mingil põhjusel peaksid pooled organisatsiooni esindajad homsest päevast alates teise firmasse minema, siis kukuks masin-tüüpi organisatsioon kokku, aga aju-tüüpi organisatsioon suudaks sisemise ressursside abil edasi tegutseda ja uuesti täisvõimsuse välja arendada.
ORGANISATSIOON KUI KULTUUR
Kultuuri metafoor kirjeldab organisatsiooni kui erinevate tõekspidamiste kogumit. Lähtuvalt erinevatest arusaamadest või väärtushoiakutest, mida kõik liikmed toetavad, on ka ettevõtte toimimispõhimõtted erinevad. See peatükk raamatus on vast kõige kirjum, sest organisatsi oonikultuuride tüüpe ja kujunemise algpõhjusi on väga mitmepalgelisi. Ühtlasi annab see aluse mõtisklusteks, miks mõned aspektid meie endi organisatsioonides toimivad ühel või teisel moel.
ORGANISATSIOON KUI POLIITIKA
Paradoksaalne – kui igaüks meist on demokraatliku riigi osa, siis seoses oma tööga alistume me tihtipeale ülemuste diktatuurile. See, et ettevõte maksab meile palka, ei tähenda veel ilmtingimata, et tal on õigus valitseda kõiki meie tõekspidamisi ning kujundada meie väärtushinnanguid. Kuigi selliseid kommentaare võib inimeste suust kuulda, pole organisatsioonid just eriti sageli demokraatia musternäidisteks. Siin käsitlebki Morgan organisatsioone kui võimumängude ja vabaduspüüdluste kantsi. Samamoodi näevad inimesed organisatsioonides teiste inimeste varjatud püüdlusi ja küünilisust. Mõnel juhul see lausa domineerib igapäevategevuses. Teistel puhkudel on inimesed ise oma kujutlusvõime ohvrid – nad arvavad, et kolleegidel on mingi varjatud päevakord. Aga see on vaid nende fantaasia vili – me oleme lihtsalt nii harjunud, et igal pool on mingid poliitilised võimumängud.
ORGANISATSIOON KUI PSÜÜHILINE VANGLA
Analoogiliselt Platoni allegooriale inimkonna piiratusest – me vaatame üksnes varje koopaseinal ning meil pole vähimatki aimu sellest, mis toimub väljaspool – on ka organisatsiooni kängitsetud inimhing iseenda hirmude ja ihade ohver. Morgani arutelukäigu põhjal võivad psühhoanalüütikute Freudi ja Jungi teooriad organisatsioonide puhul võtta täiesti uskumatuid mõõtmeid. Nii hakkavad inimesed tegutsema ebaratsionaalselt, sest ülalt pealesurutud reeglid tekitavad psüühilisi pingeid. Samamoodi võib teinekord ka ülemuste ülevoolav hoolitsus tekitada vastupidise reaktsiooni: ülemust vaadeldakse justkui oma isa, kelle suhtes käitume Oidipusena – ja meil tekib soov teda hukata või tema juurest põgeneda.
ORGANISATSIOON KUI ÜHISKONNAELU TERVIKMUSTER
Kui vaadata ühiskonda tervikuna, siis on üksikute esindajate tegutsemine tihtipeale kaootiline. Kui panna aga tuhatkond ühiskonna liiget oma kaootilisuses koos tegutsema, hakkavad sündima imepärased asjad. Nii tundub ka üksikute termiitide tegevus esialgu täiesti juhuslik, aga nende koostegevuses sünnib ju terviklik arhitektuur. Siin võib tuua üksiku organisatsiooni suhtes paralleeli – kui panna üksikisikud tegutsema, siis isegi juhul kui neile ei kirjutata ette kindlaid reegleid, tekitab nende tegevuste summa lõppkokkuvõttes mingil seletamatul moel kooskõla. Niisiis toimib tihti organisatsioonides iseorganiseerumine. See selgitab fakti, miks organisatsioonid halbade juhtide kiuste sageli rahuldavalt toimivad.
MIDA NENDE METAFOORIDEGA PEALE HAKATA?
Morgani raamatu abil võib jõuda kolmes etapis lahenduseni, mis sarnaneb suuresti psühhoanalüütikute tööga.
Morgani esimesi argumente väidab, et kui me suudame iseenda käitumist kõrvalt jälgides mõista selle piiratust, siis on see suur samm edasi küpsuse suunas.
Kui me järgmiseks suudame selgeks teha, missugused võiksid olla erinevad võimalused oma tööd teha, siis saab mõelda ka alternatiividele. Nende illustratsiooniks ongi erinevad metafoorid. Ka kirjeldatud mõtteharjutus, kus kolme punkti asemele võis panna mõne sõna, lubab kindlasti mõttemaailma avardada. Samuti võime ise alati uusi metafoore juurde sünnitada.
Ja lõpetuseks – kui me suudame välja kujundada harjumuse kasutada erinevaid meetodeid, siis võime peagi täheldada kvalitatiivset hüpet oma tegevuses.
LÕPETUSEKS
Gareth Morgani Images of Organization erineb enamikest juhtimisraamatutest. Kõigepealt – see ei ole kindlasti kollase juhtimiskirjanduse esindaja. Tegemist ei ole kindlasti ka täisteoreetilise teosega. See on tõsiselt võetav raamat, mis on samas kirjutatud lõbusas ja huvitavas võtmes. Raamat on kirjutatud lihtsas keeles, kuid kindlasti pole see lihtne lugemine. Sellesse süvenemine võtab aega. Esitletud metafooride hulk on märkimisväärne ja läheb oma detailikülluses tunduvalt kaugemale paljudest teistest eesti keeles ilmunud juhtimisraamatutest.
Morgani mõte on, et kogu meie mõtlemisvõime toimib kujundite keeles. Metafoorid on kesksed elemendid, mis määravad, kuidas me mõistame ja kujundame oma organisatsioone.