Käesoleva artikli eesmärgiks on vaadelda mõningaid tasakaalus tulemuskaardi (Balanced Scorecard) aspekte, mis on seni problemaatiliseks osutunud ning demonstreerinud, et Kaplan-Nortoni poolt välja töötatud mudel ei olegi nii veatu nagu viimase kümne aasta jooksul valdavalt erialastes artiklites kiidetud on. Lisaks püüan põgusalt analüüsida ka võimalusi nende probleemide vähendamiseks
Summary in English in the end. Tänased juhid tegutsevad niivõrd konkureerivas ja keerulises keskkonnas, et õigete eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine on organisatsiooni säilimise ning arenemise absoluutsed eeltingimused. Seejuures on juhtimise tsüklit arvesse võttes tarvis rõhutada, et eesmärkide püstitamise ja täitmise jälgimise seose selgitamiseks on vajalik võimalikult optimaalselt üles ehitatud ning organisatsiooni strateegiat toetava mõõtmissüsteemi olemasolu organisatsioonis. Aastatel 1985-90 jõudsid maailma juhtivad teoreetikud äratundmisele, et senised laialt kasutusel olnud rahalised mõõdikud ei ole enam piisavad selleks, et kontrollifunktsiooni otstarbekalt täita. Harvardi Ülikooli juures tegutsenud uurimisrühm Robert S. Kaplani ja David P. Nortoni eestvedamisel avalikustas 1992. aastal endapoolsed ettepanekud kahe aasta vältel kestnud projekti raames käsitelud probleemidele ja tutvustasid tasakaalus tulemuskaardi kontseptsiooni. (Kaplan ja Norton, 1992).
Kaplan ja Norton selgitavad (1992), et teistest eraldatuna ei suuda ükski mõõdik üksinda kehtestada selgepiirilist tegutsemissihti. Organisatsioonide juhtimise keerukus sunnib juhte tähelepanu pöörama mitmele valdkonnale üheaegselt: reaalajas tuleb jälgida nii rahalisi kui ka operatiivseid näitajaid.
Kui vaielda, et paljud organisatsioonid olid juba enne neid tulemusi hakanud jälgima lisaks rahalistele mõõdikutele ka muid näitajaid, siis tasakaalus tulemuskaardi kontseptsioon võttis terviklikuna ette kogu organisatsiooni strateegia ning töötas välja metoodika, mille kohaselt kõik need tasakaalustatud mõõdikud tuletatakse loogilise kaskaadina organisatsiooni visioonist ja missioonist ning rakendatakse seejärel kogu organisatsioonis alates tippjuhtkonnast kuni madalaima efektiivselt mõõdetava tasandini terviklikuks süsteemiks
Põhjuslike seoste sidumatus ajaliselt
Üheks laiemalt analüüsitud tasakaalus tulemuskaardi tugevusteks ongi peetud erinevate strateegiast tulenevate elementide sidumise põhjus-tagajärg seoste abil, sest puhtalt finantsnäitajaid on peetud mineviku peegelduseks. Mitterahalised võimaldajad mõõdikud, mis on põhjuslikus seoses rahalistega, peaksid andma tulemuskaardile võime pöörata tähelepanu tuleviku potentsiaalile. Samal ajal on selle punkti osas ka leitud kõige enam puudusi. Nørreklit (2000) väidab, et tegelikkuses ei ole Kaplani ja Nortoni poolt oma teostes (1992, 1996a, 1996b) põhjuslikke seoseid piisava argumenteeritusega ära põhjendanud. Nørreklit võtab aluseks Humei kriteeriumi põhjus-tagajärje seoste kohta: üks sündmus eelneb ajaliselt teisele, nad on loogiliselt sõltumatud ning empiirilise vaatluse alusel on võimalik nende kahe vahel seost tuvastada.
Esiteks on tasakaalus tulemuskaart staatiline mudel selles puudub ajaline mõõde, mille abil oleks võimalik tuvastada erinevate tulemuskaardi mõõdikute vahelist ajalist järgnevust. Tõsi küll, Kaplan ja Norton väidavad, et strateegilised eesmärgid peaksid olema jaotatud eelarvelisteks eesmärkideks, mida ajas saavutada (1996a, lk 224). Sellegipoolest, erinevate eesmärkide mõõtmine saab vastavalt tulemuskaardi mudelile toimuda erinevate intervallide järel, mistõttu ealeski pole võimalik statistilise täpsusega selgitada ühe või teise, väidetavalt põhjuslikult seotud, mõõdiku näitude muutumise omavahelist järgnevust
Põhjuslike seoste põhjuslik sidumatus reaalsuses
Samuti on küsitav tasakaalus tulemuskaardi põhilise loogilise jada paikapidavus: innovatsioon ja areng efektiivsed protsessid kõrge kliendirahulolu kõrge kasumlikkus. Kui Kaplan-Norton väidavad näiteks, et lojaalsemad ning rahulolevamad kliendid genereerivad suuremaid tulusid. Nørreklit toob vastuargumendi (2000, lk. 73-74), et kriitiliselt analüüsides ei saa selles väites küll põhjuslikku seost leida. Ta toob ühe näite, mis illustreerib pigem vastupidist. Tema väitel on ignoreeritud täielikult need lojaalsed kliendid, kes tellivad majanduslikult otstarbetuid väikeseid koguseid, on seejuures ebanormaalselt kõrgete kvaliteedinõuetega tüüpiliselt kõrges vanuses olevad, kuid ülihead teenindust soovivad väikese eelarvega eraisikust kliendid.
Analoogselt on küsitav ka seos kõrgekvaliteediliste protsesside ja kliendirahulolu puhul: ka siin võib tuua vastupidiseid näiteid. Ka Olve jt (1998) on oma teoses toonud näiteid mitmetest Rootsi firmadest, kus põhjus-tagajärg seoste nõrkuse kohta.
Mõlema põhjusliku seose probleemi osas oleks lihtsaim lahendus kasutada koherentseid mõõdikuid: püüda selgitada protsesside sisendid ja väljundid ning neid vastavalt vaadelda. Üheks koherentse mõõtmise viisiks, mis erinevatel juhtudel tulemusi on andnud, on tegevuspõhine kuluarvestus (activity-based costing). Nørreklit soovitab koherentsust eraldi analüüsida strateegia sõnastamise ja hiljem tegevuste jälgimise juures (2000, lk. 83-86).
Väliskeskkonnaga mittearvestamine
Erinevalt mitmetest teistest strateegilise analüüsi meetoditest (nt. Benchmarking, Porteri 5f-analüüs, SWOT), ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ja aktsionäride. Samuti jääb analüüsi alt välja konkurentide igapäevane tähele panemine.
Kuigi võiks vaielda, et teatavate väliskeskkonna elementide mõõtmine on keeruline, siis teatava mõõtme lisamine võiks siiski anda lisandväärtuse. Simons jt (2000, lk 58) näiteks soovitab, et alumistel organisatsiooni tasanditel korjatakse juhtkonnale pidevalt infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta. Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaade, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele.
Metoodika vähene sobivus väikefirmadele
Kaplan ja Norton on kõikides oma metoodilistes kirjeldustes toonud välja metoodika, mis koosneb vaheldumisi juhtkonna nõupidamistest, tasakaalus tulemuskaardi projekti vedajate nõupidamisest ja suurte kontrollisüsteemide ülesehitamisest. Erinevatel juhtudel on praktika tõestanud, et Kaplan-Norton algupärane metoodika on sobilik ainult suurte firmade puhul, kus on piisavalt inimressursse projekt sellistes mastaapides läbi viia. Toivanen (2001) on selgitanud välja, et paljud väikeettevõtted Soomes on sisuliselt kasutanud individuaalset lähenemist tulemuskaardi rakendamisele, et saavutada optimaalset tulemust.
Mõned vähemtähtsad tasakaalus tulemuskaardi puudused
Mõnedest vähemtähtsatest puudustest on Kanji (2002) veel välja toonud:
· tasakaalus tulemuskaart on ainult kontseptsiooniline mudel, mida pole lihtne rakendada konkreetses situatsioonis ilma põhjalike eelteadmisteta;
· fookus on liialt tulemusmõõdikutel mitmed mõõtmissüsteemid panevad võrdset tähelepanu nii võimaldajatele kui tulemustele;
· orientatsioon on liialt ülalt-alla tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi loomisele ning seetõttu on tasakaalus tulemuskaardi rakendamise motivatsioon mitte inimeste sisemisest vajadusest johtuv, vaid peale sunnitud ülemuste poolt, mistõttu täieliku pühenduse saavutamiseks tuleb teha juhtkonnal pingutusi. (Kanji, 2002).
Kokkuvõtteks
Hoolimata mõningatest probleemidest mudeli ülesehitusel, on tasakaalus tulemuskaardi näol tegemist siiski ühe paremini läbi mõeldud juhtimisinstrumendiga tänapäeval. Siin töös toodud mõningaid tähtsamaid miinuseid hinnates on võimalik konkreetsete rakendusprojektide puhul lihtsamini tulemusteni jõuda.
Kasutatud kirjandus
1. Robert S Kaplan, David P Norton The Balanced Scorecard -measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992 January-February, 71-79.
2. Robert S Kaplan, David P Norton Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996a.
3. Robert S Kaplan, David P Norton Linking the balanced scorecard to strategy, California Management Review, 1996b Fall, 4, 53-79.
4. Gopal K Kanji, Patrícia Moura e Sá Kanjis Business Scorecard, Total Quality Management, Vol 13/1, 2002, 13-27.
5. Hanne Nørreklit The balance on the balanced scorecard–a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, Vol 11/1, 2000, 65-89.
6. Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter Balanced scorecard yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. WSOY, 1998.
7. Robert Simons, Antonio Dávila, Robert S Kaplan Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall, 2000.
8. Jouko Toivanen BSC implementointi ja käytön nykytila Suomessa. LUT, 2001.