Esmakordselt tutvustasid Robert S. Kaplan ja David P. Norton tasakaalus tulemuskaardi (i.k. Balanced Scorecard) kontseptsiooni 1992. aastal ajakirjas Harvard Business Review. Tänaseks on see üle kümne aasta olnud kasutusel maailma erinevates organisatsioonides. Käesolev eestikeelne tõlge teeb kättesaadavaks nende esimese, 1996. aastal ilmunud raamatu, mis kirjeldas põhjalikult tasakaalus tulemuskaardi koostamise metoodikat.
Oleme Eestis oma lühikese turumajanduse ajajärguga kohanud äriprotsesside ümberkorraldajaid, piirangute teooriate gurusid ning kvaliteedikultusest rabatuid. Igal aastal on juhtimiskonverentsidele tuldud vähemalt ühe väliselt uue ja lihtsa lahendusega, mis peaks paljud probleemid juhtimises lahendama. Säärane suund on teinud uute juhtimisteooriate meisterdamisest arvestatava majandusharu ja kujundanud uuenduste ohvritest skeptikud. Kas pole ka tasakaalus tulemuskaart lihtsalt järjekordne moevool?
Tasakaalus tulemuskaardi juured on organisatsioonide tulemuslikkuse mõõtmises. 1960-datel aastatel hakati Prantsusmaal analüüsima, kuidas võiks kaasata juhtimisarvestusse mitterahalisi näitajaid ja kuidas süstematiseerida raamatupidamise andmeid, nii et neid võiks kasutada juhtimisotsuste vastuvõtmiseks. Sündis kontseptsioon, mida kutsutakse tableau de bord, ligikaudses tõlkes juhtimispaneel või mõõdikute laud. Tableau de bord koondas enesesse minimaalse hulga, kuid kõige olulisemaid näitajaid firma olukorra kohta, mille abil saaks firma juht teha otsuseid. Kuna Prantsusmaal olid tippjuhid valdavalt inseneriharidusega, siis kogus selliste mõõdikute abil inimeste ja ressursside juhtimine kiiresti populaarsust.
Teiseks tasakaalus tulemuskaardi aluseks on juhtimisfilosoofi Peter F. Druckeri poolt välja pakutud juhtimine eesmärkide kaudu (JEK), mida Eestis propageeris omal ajal prof. Madis Habakuk. Oma sisult on JEK ühtsete eesmärkide püstitamine organisatsioonis tippjuhtkonnast töötajateni.
Kolmandaks lähteideeks on elementaarne loogika, mille kohaselt organisatsiooni töö toimib lihtsate põhjus-tagajärg- seoste abil. Nimelt kuidas töötajate arendamine aitab põhjuslikult kaasa sisemiste protsesside täiustumisele, see omakorda klientide paremale teenindamisele ning see omapuhku suurema kasumi teenimisele.
Lisame kolmele lähteallikale ajalise tausta. 1980. aastakümnendi keskel oli korporatiivne Ameerika juhtimiskriisis. Paljud suurettevõtted, mis veel kümme aastat varem olid ülimalt edukad olnud, hakkasid turuosa ja kasumit kaotama. Ilmselt oli põhjusi palju, kuid üks põhilisi oli nende orienteeritus lühiajalistele tulemustele. Organisatsiooni juhtide motivatsioonisüsteem oli valdavalt seotud aktsia hinnaga. Seetõttu võtsid nad enamasti vastu otsuseid, mis põhinesid finantsnäitajatel ja mis kajastunuks kiirelt aktsia turuväärtuse kasvus. Nagu Kaplan ja Norton selle kohta aga ütlevad, on finantstulemuste põhjal firma juhtimine piltlikult justkui kinni kaetud esiklaasiga auto juhtimine tahavaatepeegli abil. Objektiivseid finantstulemusi pole ettevaatavalt kuidagi võimalik mõjutada .
Lisaks hakkasid tehnoloogia järjest suurema leviku ja majanduse globaliseerumisega järjest tähtsamaks muutuma:
– oskus strateegiaid sihikindlalt ellu viia ja
– võime varasemast rohkem tähtsustada organisatsioonis töötavate inimeste panust.
Kaplan ja Norton järeldasid, et organisatsioonid vajavad tunduvalt efektiivsemat meetodit, mille abil mõõta tuleviku organisatsioonis tulemusi nii, et lisaks rahalistele aspektidele suudetaks hinnata ka seda, milline on mitterahaliste tegurite osakaal ettevõtte edukuse seisukohast.
Lisaks analüüsisid nad põhjalikult, kuidas luua erinevate mõõdikute vahel võimalikult suurem tasakaal, et saavutada organisatsiooni stabiilsus ja jätkusuutlik kasv.
Seega oli ainult aja küsimus, millal keegi tuleb välja parima tervikliku lahendusega juhtimisprobleemi lahendamiseks. Ja neid lahendusi tuli. Levinumatest sündis sellel perioodil kõigepealt Lynch-Cross tulemuspüramiid, mille põhimõtteid võivad ka tänapäeval kasutada ennekõike tootmisettevõtted. Vähem levinud on Maiseli meetod ja Roberts-Adamsi EP2M.
Omataolistega võrreldes on tulemuskaart saavutanud ülemaailmselt suurima populaarsuse oma lihtsuse ja praktilisuse tõttu. Just elavad näited eduka rakenduse kohta väga erinevates tööstusharudes, nii avalikus kui ka erasektoris, on tõestanud, et tasakaalus tulemuskaarti ei saa pidada ühepäevaliblikaks.
Mis seal salata tasakaalus tulemuskaardi näol on tegemist Harvard Ülikooli kirjastuse ühe edukaima äriprojektiga. Kindlasti on tulemuskaardi populaarsus toonud suure hulga kuulsust ja mammonat nii Bob Kaplanile, Dave Nortonile kui ka tervele armeele nende jälgedes kõndinud konsultatsiooni- ja IT-inimestele. Kuidas on teistega?
Viimaste analüüside kohaselt on üle poole Standard & Poors 500 indeksisse kuuluvatest maailma suurimatest firmadest rakendanud tasakaalus tulemuskaarti. Eelmisel aastal avalikustas Lappeenranta Tehnikaülikooli doktorant Jouko Toivanen oma põhjaliku uuringu tulemuse, kus ta selgitas, et meie põhjanaabrite juures Soomes on tasakaalus tulemuskaart tohutult levinud. Seejuures olid küsitletud ärijuhid väga kindlal veendumusel, et tulemuskaart on neid tugevalt aidanud oma organisatsiooni tulemusi parandada. Rootsi kahe suurema konsultatsioonifirma kodulehekülge vaadates kelgivad mõlemad, et nad on nõustanud rohkem kui 600 tasakaalus tulemuskaardi koostamist. Kõikjal käib sõnade Balanced Scorecard saatel trummi löömine kuidas selle abil on väga erinevad organisatsioonid suutnud edu saavutada.
Kui audiitor- ja konsultatsioonifirma Ernst & Young Baltic ASi viimane uurimus näitas, et tänaseks on ainult ligi 40 ettevõtet Eestis seda meetodit tõsisemalt kasutanud, siis kas see tähendab, et oleme globaalses konkurentsis midagi tõsiselt maha maganud?
Juhtimiskonsultandid on kontrolli ja tagasiside vajaduse tähtsustamiseks tihti öelnud: Mida ei mõõdeta, seda pole võimalik juhtida! Kui tänases Eestis seda hüüdlauset tõsiselt võtta, siis võiks arvata, et meil kipuvad organisatsioonid valdavalt juhtimatud olema. Nimelt pole tulemuste mõõtmine kuigi järjekindlaltjuhtimise igapäevane osa. Ühest küljest on see kiirelt kasvavate ettevõtete puhul hea, sest mõõtmine ja kontroll suurendab alati organisatsioonisisest bürokraatiat. Bürokraatia suurenemine omakorda vähendab organisatsiooni potentsiaali samas tempos kasvada või kasumit teenida. Teisalt aga peitub mõõtmise nõrkuses tihtipeale viitsütikuga pomm. Ettevõte ei pruugi oma tulemuste halvenemisest tagasisidet saada, enne kui on juba hilja.
Paljude poolt armastatud Dilbert on väitnud, et mõõtmine koosneb kahest etapist: 1) info kogumine ja 2) selle ignoreerimine. Õnnelike eranditega on ka Eestis väga vähe mõtestatult tegeletud oma tulemuste mõõtmisega organisatsiooni strateegia keskselt. Näiteks võidakse küll mõõta kliendirahulolu, kuid ei mõelda seejuures, millised kliendid on organisatsiooni jaoks strateegiliselt kõige olulisemad või kuidas mõõtmistulemust oma eesmärkide täitmiseks ära kasutada.
Eesti firmasid küsitledes on mõnedel juhtudel tulnud välja ka tüüpiline massipsühhoosi ilming. Osad neist on tunnistanud, et rakendavad tasakaalus tulemuskaarti puhtalt seepärast, et kontseptsioon on populaarne. Mõnedele olla konsultant selgeks teinud, kui tore on omanikele teatada, et firmas toimib süsteemne juhtimine. Tegelikku vajadust tulemuskaardi rakendamiseks neil aga polnud.
Eesti organisatsioonide praegusest olukorrast lähtuvalt on käesolev raamat kindlasti väga heaks teejuhiks. Ta peaks aitama juhtidel selgusele jõuda, kas nende organisatsioonis tekib kõige põletavamate probleemide puhul Nortoni-Kaplani raamatut lugedes ahhaa-efekt või pole investeering säärase instrumendi kasutusele võtmiseks antud hetkel mõistlik.
Võrreldes paljude teiste juhtimisraamatutega on käesolev teos kirjutatud väga intensiivses keeles. Teksti tihedalt pikitud näited ja tehnilised definitsioonid ei luba raamatut ühe õhtuga läbi vuristada, vaid nõuavad põhjalikumat süvenemist. Tihtipeale poole leheküljeni ulatuvad laused on mõnevõrra raskelt haaratavad. Seepärast soovitame töötada raamat esialgu kaanest kaaneni läbi. Kui tundub, et tulemuskaart on sobiv lahendus, siis hakata rakendamisel peatükkide kaupa neis toodud soovitusi järgima.
Kindlasti tuleks arvesse võtta, et raamatu koostamisel on lähtutud suurte ettevõtete omapärast; samuti on ärikeskkond Ameerika Ühendriikides meie omast mitmeski mõttes erinev. Seetõttu tuleks tasakaalus tulemuskaardi projekti loovalt suhtuda. Kui Kaplan ja Norton soovitavad mõnel puhul moodustada firmasisese komisjoni, siis Eesti väike- ja kesksuurusega ettevõtete puhul on ilmselt kõige ratsionaalsem anda sama ülesanne ühele-kahele inimesele ning kasutada väliste konsultantide abi.
Tulemuskaardi projekti konsultante kaasates tuleb neilt muidugi nõuda, et projekt viidaks läbi rätsepatööna. Mistahes strateegilise juhtimise projektide puhul viivad standardsed lahendused vaieldamatult ummikteele, sest strateegia mõte on juba iseenesest oma konkurendist parem olla, seega mingil viisil erineda.
Väikeettevõtetel tuleks arvestada ka sellega, et pole sugugi kohustuslik järgida tasakaalus tulemuskaardi koostamist pisima detailini raamatu kõigi 300 lehekülje ulatuses. Oluline on Kaplani ja Nortoni lähtekohast aru saada ning väärtustada seda raamatut enda jaoks kui ühte võimalikku mõtteviisi.
Silmas tuleb pidada, et Kaplani ja Nortoni teksti tulemusena võib mõõdikute loomisest aeg-ajalt ka erakordselt lihtsustatud pilt tekkida. Mis viga on pruukida sõna kliendirahulolu, mis on iseenesest üks laiemalt kasutatud näide siin raamatus. Tegelikkuses on selle mõõtmiseks tõenäoliselt tarvis suurt hulka andmeid ja nende analüüsimist. Tõenäoliselt tuleb teha suuri investeeringuid infotehnoloogiasse, et panna toimima terviklik kliendihalduse tarkvara. Võib-olla tuleb kasutada kallist statistilise analüüsi teenust. Klientide rahulolu saavutamiseks on ilmselt vaja astuda ka organisatsioonisiseseid samme kasvõi kontrollida, kas kõik inimesed organisatsioonis saavad aru, kes on nende jaoks klient ja millal võib öelda, et klient on rahul.
Samas ei maksaks mõõtmise alustamise raskusest heituda. Kui otsustatakse, et mõõtmine on vajalik, siis tuleb sellega alustada võimalikult ruttu. Piisavat hulka andmeid, mille põhjal teha tõsiseid järeldusi edaspidiste juhtimisotsuste vastuvõtmiseks, kogutakse enamasti 3-4 aasta vältel.
Eessõna kokku võttes tuleb tähelepanu juhtida mõnele aspektile asjale.
Arvestades sellega, et raamatu originaal ilmus 1996. aastal, on kontseptsioon vahepeal edasi arenenud. Kaplan ja Norton on tänaseks kirjutanud mitmeid artikleid, propageerides tasakaalus tulemuskaardi muutumist esialgsest mõõtmisinstrumendist terviklikuks juhtimissüsteemiks, mis on suunatud organisatsiooni strateegia elluviimisele. 2001. aasta alguses andsid nad välja uue raamatu: “The Strategy Focused Organisation. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.” Selles analüüsivad nad põhjalikumalt, kuidas on võimalik organisatsioonides strateegiaid kaardistada ja nende põhjal tulemuskaarte lihtsamini koostada.
Käesolevas raamatus on käsitlemata jäänud ka mõningad tulemuskaardi puudused. Üks suuremaid puudusi on väliskeskkonna mõõtmise ignoreerimine. Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaatenurk, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele. Erinevalt mitmetest teistest strateegilise analüüsi meetoditest ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ega aktsionäride. Samuti jäävad analüüsi alt välja konkurendid. Kui kasvõi lihtsa SWOT- analüüsi või Porteri 5F- meetodi korral pannakse põhirõhk sellele, kuidas organisatsioon peab arvestama välisteguritega, siis tulemuskaardi traditsioonilise mudeli puhul on see sekundaarne.
Hiljutistes artiklites on välja pakutud mitmeid soovitusi nii selle kui teiste puuduste vastu. Tasakaalus tulemuskaardi viimaste arengutega tutvumiseks on kindlasti mõtet oodata Kaplani ja Nortoni 2001. aastal välja antud raamatu eestikeelset tõlget. Seniks pakub ka Internet selleks mitmeid võimalusi.
Lõpetuseks peatume ka tänaseni kestnud eestikeelsel terminoloogilisel segadusel väljendi Balanced Scorecard ümber. Enne raamatu väljaandmist küsisime firmade ja konsultantide arvamust, kutsusime kokku ümarlaua ja jõudsime koos järelduseni, et kõige õigemaks vasteks on tasakaalus tulemuskaart, lühidalt tulemuskaart. Kuigi endiselt on Eestis väga levinud nii inglisekeelne BSC kui ka mitmed teised alternatiivid, loodame, et siin tõlkes toodud terminid leiavad laia kõlapinna. Kellel on põhjalikum huvi terminoloogilise diskussiooni käigu ja tulemuste suhtes, siis selle kirjeldus ilmus 2003. aasta veebruarikuises juhtimisajakirjas Director.
Soovime jõudu oma tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel!
Prof. Jaak Leimann
Marko Rillo
Tallinna Tehnikaülikooli organisatsiooni ja juhtimise õppetoolis, 18. veebruaril 2003.