02. mail 2001 ilmus ajakiri nimega Director, kus ilmus minu sulest alltoodud tekst.
Tavapäraselt on ettevõtete edukuse aluseks loetud rahalisi näitajaid. Mõni aeg tagasi hakati rääkima ka inimkapitali ja muu “pehme poole” mõõtmisest, kuid kaua ei leitud ühtegi perfektset meetodit kõikide nende näitajate terviklikuks ja pidevaks eesmärgikeskseks jälgimiseks. Seni langes pearõhk alati mõnele üksikule neist.
Üheks täiuslikumaks mõõtmismeetodiks on tänaseks saanud Balanced Scorecard, mida eesti keelde on valdavalt tõlgitud kui tasakaalus juhtimislauda. Tegemist on strateegiale suunatud tegevuse mõõtmissüsteemiga, mis analüüsib lisaks rahalistele (minevikulistele) näitajatele ka organisatsiooni oleviku ning tuleviku näitajaid neljas põhilises suunas:
- rahaline – mida ootavad meilt meie omanikud ja rahastajad?
- kliendisuund – millist toodet / teenust ootavad meilt kliendid?
- protsessisuund – mida peame me tegema hästi, et kliente rahuldada?
- oskusteabe ja arengu suund – mis valdkondades peaksime arenema, et säilitada oma eeliseid konkurentide ees?
Paljud eesti juhid on hästi kursis eesmärkide kaudu juhtimise (Management by Objectives), teadmusjuhtimise, tulemusjuhtimise ja kvaliteedijuhtimise temaatikaga. Võiks teha üldistuse, et tasakaalus juhtimislaud koondab kõik need meetodid ühtse katuse alla.
Kui enamasti on konsultantide poolt propageeritavatest moevooludest vaid ajutist abi, siis Balanced Scorecard’i terviklik juhtimismeetod on andnud püsivamaid tulemusi, sest juhtimislaua toimimise aluseks on organisatsiooni strateegia, seega ambitsioonikas tulevikunägemus. Juhtimislaua abil ühendatakse organisatsiooni põhilised näitajad omavahel, seotakse nad kriitiliste edutegurite kaudu ühtse eesmärgi teenistusse ning hakatakse neid mõõtma tasakaalustatult.
Juhtimislaua üks peamine väärtus on pidev kiire info edastamine strateegia ja selle muudatuste kohta, kuna erinevalt tsentraliseeritud strateegilise planeerimise süsteemidest on juhtimislaua kaudu iga organisatsiooni liige sunnitud sõnastama vastavalt laiematele eesmärkidele omaenda eesmärgid ning hakata neid oma igapäevatöös pidevalt jälgima. Juhul kui mingi osa strateegiast muutub, siis saab ka alameesmärke kiirelt vahetada.
Näiteks võiks tuua, et kui organisatsiooni varasemaks sihiks oli suurendada püsiklientide osakaalu oma äris ning seega oli müügiosakonna töötaja juhtimislaua üheks edukuse näitajaks see, kui hästi suutis ta teenindada püsikliente. Kui turul situatsioon nüüd muutub ja tähtsamaks saab hoopiski uute turgude hõlvamine, siis saab kogu organisatsioonis, ka müügiosakonnas suunata uute edutegurite sõnastamise abil peatähelepanu püsiklientidelt uutele klientidele.
Juhtimislaua rakendamisel on suurimaks probleemiks suurenev aruandlus, mille lahendamiseks on sisuliselt ainukeseks meetodiks see, kui juhtimislaud ehitatakse üles infotehnoloogilise lahendusena ning selle abil saab reaalajas vaadelda muutusi organisatsiooni tegevuses. Seega võib iga juht arvutit sisse lülitades saada ülevaate võtmevaldkondade hetkeseisust – kas nad toimivad plaanipäraselt või on nad sihist maha jäänud. Lihtsaima versioonina võiks iga näitaja osas toimida valgusfoori taoline mõõteriist.
Harvardi ärikooli professorite innustusel on Balanced Scorecard kasutusele võetud juba paljudes globaalselt edukates organisatsioonides: Chase Manhattan, Hewlett-Packard, IBM, FMC Corporation, Mobil, Shell, Sears, Texaco on ainult lühike osa nimekirjast, mis täieneb iga päevaga. Kahtlemata peaksid selle temaatikaga tegelema aktiivselt ka meie firmad, sest strateegilise konkurentsieelise saavutamiseks on tasakaalus juhtimislaud üks paremaid meetodeid.