.st0{fill:#FFFFFF;}

Tasakaalus tulemuskaardi puudustega tegelemisest 

 February 6, 2003

By  Marko Rillo

Hiljuti oma kümneaastast juubelit tähistanud tasakaalus tulemuskaardist on nii juhtimisteoreetikud kui ka praktikud rääkinud valdavalt positiivses valguses. Palju on toodud näiteid selle kohta, kuidas see ühes või teises organisatsioonis on headele tulemustele kaasa aidanud. Samas pole tegemist sugugi veatu instrumendiga. Olgugi, et olen ka ise tulemuskaardi misjonär, püüan tänases artiklis analüüsida kolme puudust.

Antud artikli originaal ilmus veebruaris 2003 ajakirjas “Director” Probleem nr 1 – väliskeskkond on tulemuskaardist väljas?

Erinevalt mitmetest alternatiivsetest strateegilise analüüsi meetoditest, ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ega aktsionäride. Samuti jäävad analüüsi alt välja konkurendid. Kui kasvõi lihtsa SWOT analüüsi või Porteri 5F meetodi korral pannakse põhirõhk sellele, kuidas organisatsioon peab arvestama välisteguritega, siis tulemuskaardi puhul on see sekundaarne.

Tasakaalus tulemuskaardi autorid Kaplan ja Norton räägivad küll strateegilise juhtimise protsessist kui topeltsilmusega õppimisest (i.k. double-loop learning). Nad käsitlevad tulemuskaardi rakendamist kui õppimisprotsessi, mis koosneb kahest osast. Esimene neist on õppimine sisekeskkonnast: kui teatud aja vältel tulemuskaarti rakendada, siis saadakse teada, kuidas seda täiustada. Tegemist on seega sisemise õppimissilmusega. Lisaks soovitavad tulemuskaardi leiutajad korra aastas kasutada ka silmuse teist osa – analüüsida korraks ka väliskeskkonda ning ka selle põhjal tulemuskaarti täiendada.

On see aga piisav? Kindlasti mitte! Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaade, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele.

Tuleb nentida, et väliskeskkonna elementide mõõtmine on enamasti keeruline. Kui organisatsioon tegutseb muutuvates oludes, siis on raske leida sõltumatu hinnangu andjat. Samuti on vähemalt Eestis probleemne objektiivse teabe kogumine konkurentide kohta. Kuidas mõõtmist äriühingutes teostada? Ideaalne oleks muidugi leida väline ja sõltumatu hindaja, kuid selle puudumisel võib organisatsioonis anda ülesande korjata juhtkonnale pidevalt infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta.

Hea näite võiks tuua meie avalikust sektorist, kus Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse tasakaalus tulemuskaardil kajastavad mitmed mõõdikud infot Eesti riigi konkurentsivõime kohta. Säärased mõõdikud annavad Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse juhtidele selge sihi, missuguseid otsuseid vastu võtta, et edendada Eesti ettevõtete ja majanduskeskkonna konkurentsivõimet.

Lahendus nr 1 – too väliskeskkond tulemuskaardile!

Probleem nr 2 – põhjuslikud seosed või põhjuslik seosetus?

Kaplan ja Norton on tulemuskaardi koostamisel soovitanud kasutada meetodit, mille abil strateegia kaardistatakse põhjus-tagajärg seoste abil. Nimelt – kuidas töötajate arendamine aitab põhjuslikult kaasa sisemiste protsesside täiustumisele, see omakorda klientide paremale teenindamisele ning see omapuhku aitab paremat kasumit teenida.

Toon ühe näite, mis illustreerib selle mõttekäigu nõrkust. Kaardistamise käigus võime jõuda tulemuseni, kus sõnastame kriitilised edutegurid põhjusliku seosena: “lojaalsemad ning rahulolevamad kliendid genereerivad suuremat kasumit”. Kõlab loogiliselt! Perfektse mudeli rikub aga täiesti ära teatud grupp lojaalseid kliente, kes tellivad majanduslikult otstarbetuid väikeseid koguseid, kuid on seejuures ebanormaalselt kõrgete kvaliteedinõuetega. Kas pole tuttav – kõrges vanuses olevad, ülihead teenindust nõudvad ja väikese eelarvega eraisikud? Jõuame selleni, kus tulemuskaardi klienditulem võib olla perfektne, finants tulem peaks sellest johvuvalt samuti häid tulemusi näitama, kuid tegelikkuses on finantsnäitajad allapoole igasugust arvestust. Sisuliselt on see põhjuslik seos deformeerunud.

Parim lahendus oleks kasutada arusaadavaid ja selgel mõistusel põhinevaid seoseid. Mida keerulisemaks me seostega läheme, seda suurem on tõenäosus, et tekivad analoogsed deformatsioonid.

Lahendus nr 2 – hoia strateegia ja selle komponentide vahelised seosed lihtsad, et ei tekiks deformatsioone!

Probleem nr 3 – miks on personal ja arendustegevus ühte patta pandud?

Tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel on suurimaks raskuseks loevad rakendajad enamasti otstarbekate mõõdikute sõnastamise. Kui finantside, klientide ja sisemiste protsesside puhul saadakse sellega lihtsalt hakkama, siis tasakaalus tulemuskaardi neljandasse aspekti jõudes on inimesed tõsiste raskuste ees. Personal, õppimine ja areng – millised ikkagi on kõige paremad mõõdikud selle valdkonna hindamiseks? Kui keegi püüab hakata seda süsteemselt analüüsima, siis on vastuse leidmine üllatavalt keeruline.

Olen kogemuste põhjal järeldusele jõudnud, et takistuse põhjus on tegelikult lihtne: personal on ressurss, kuid arendus on protsess. Seega on nende kahe täielikult erineva asja hindamine ja mõõtmine radikaalselt erinev tegevus. Sisuliselt on kõige lihtsamaks lahenduseks tulemuskaardi rakendamisel need kaks üksteisest lahku lüüa ning püüda neile mõõdikud leida teineteisest sõltumatult.

Lahendus nr 3 – vaatle personali ja arendust eraldi!

Kokkuvõtteks
Kui tulemuskaardi rakendamisel on näha, et hoolimata sõrmega raamatust rida ajamisest kipuvad asjad minema valesti, siis tuleb suhtuda tasakaalus tulemuskaardi rakendamisse võimalikult loovalt. Pole mõtet takerduda Kaplani ja Nortoni poolt välja pakutud standardmetoodikasse, sest selle koostamisel on lähtutud suurte ettevõtete omapärast. Samuti on ärikeskkond Ameerika Ühendriikides meie omast nii mitmeski mõttes erinev.

Hoolimata sõnastatud puudustest olen veendunud, et tasakaalus tulemuskaardi näol on tegemist parima võimaliku meetodiga organisatsiooni strateegia rakendamiseks. Tulemuskaardi suurim pluss on tema “talupojaloogikal” põhinev ülesehitus, mis seab ette teatavad raamid juhtide mõtlemisele, et lihtsustada eesmärkide ellu viimist. Samal ajal ei tohiks abistavad raamid saada ka takistuseks. Kui suutsin neid mõnevõrra lõhkuda, siis oli sellest artiklist loodetavasti kasu.

Lahendus – suhtu tulemuskaardi projekti loovalt!

Autorist ...

Marko Rillo on juhtimiskonsultant, koolitaja ja executive coach. Temaga saab ühendust siit

Blogipostitused:

Leave a Reply:

Your email address will not be published. Required fields are marked

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

{"email":"Email address invalid","url":"Website address invalid","required":"Required field missing"}