Feb 06

Tasakaalus tulemuskaardi puudustega tegelemisest

By Marko Rillo

Hiljuti oma kümneaastast juubelit tähistanud tasakaalus tulemuskaardist on nii juhtimisteoreetikud kui ka praktikud rääkinud valdavalt positiivses valguses. Palju on toodud näiteid selle kohta, kuidas see ühes või teises organisatsioonis on headele tulemustele kaasa aidanud. Samas pole tegemist sugugi veatu instrumendiga. Olgugi, et olen ka ise tulemuskaardi misjonär, püüan tänases artiklis analüüsida kolme puudust.

Antud artikli originaal ilmus veebruaris 2003 ajakirjas “Director” Probleem nr 1 – väliskeskkond on tulemuskaardist väljas?

Erinevalt mitmetest alternatiivsetest strateegilise analüüsi meetoditest, ei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte ühegi organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ega aktsionäride. Samuti jäävad analüüsi alt välja konkurendid. Kui kasvõi lihtsa SWOT analüüsi või Porteri 5F meetodi korral pannakse põhirõhk sellele, kuidas organisatsioon peab arvestama välisteguritega, siis tulemuskaardi puhul on see sekundaarne.

Tasakaalus tulemuskaardi autorid Kaplan ja Norton räägivad küll strateegilise juhtimise protsessist kui topeltsilmusega õppimisest (i.k. double-loop learning). Nad käsitlevad tulemuskaardi rakendamist kui õppimisprotsessi, mis koosneb kahest osast. Esimene neist on õppimine sisekeskkonnast: kui teatud aja vältel tulemuskaarti rakendada, siis saadakse teada, kuidas seda täiustada. Tegemist on seega sisemise õppimissilmusega. Lisaks soovitavad tulemuskaardi leiutajad korra aastas kasutada ka silmuse teist osa – analüüsida korraks ka väliskeskkonda ning ka selle põhjal tulemuskaarti täiendada.

On see aga piisav? Kindlasti mitte! Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaade, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele.

Tuleb nentida, et väliskeskkonna elementide mõõtmine on enamasti keeruline. Kui organisatsioon tegutseb muutuvates oludes, siis on raske leida sõltumatu hinnangu andjat. Samuti on vähemalt Eestis probleemne objektiivse teabe kogumine konkurentide kohta. Kuidas mõõtmist äriühingutes teostada? Ideaalne oleks muidugi leida väline ja sõltumatu hindaja, kuid selle puudumisel võib organisatsioonis anda ülesande korjata juhtkonnale pidevalt infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta.

Hea näite võiks tuua meie avalikust sektorist, kus Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse tasakaalus tulemuskaardil kajastavad mitmed mõõdikud infot Eesti riigi konkurentsivõime kohta. Säärased mõõdikud annavad Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse juhtidele selge sihi, missuguseid otsuseid vastu võtta, et edendada Eesti ettevõtete ja majanduskeskkonna konkurentsivõimet.

Lahendus nr 1 – too väliskeskkond tulemuskaardile!

Probleem nr 2 – põhjuslikud seosed või põhjuslik seosetus?

Kaplan ja Norton on tulemuskaardi koostamisel soovitanud kasutada meetodit, mille abil strateegia kaardistatakse põhjus-tagajärg seoste abil. Nimelt – kuidas töötajate arendamine aitab põhjuslikult kaasa sisemiste protsesside täiustumisele, see omakorda klientide paremale teenindamisele ning see omapuhku aitab paremat kasumit teenida.

Toon ühe näite, mis illustreerib selle mõttekäigu nõrkust. Kaardistamise käigus võime jõuda tulemuseni, kus sõnastame kriitilised edutegurid põhjusliku seosena: “lojaalsemad ning rahulolevamad kliendid genereerivad suuremat kasumit”. Kõlab loogiliselt! Perfektse mudeli rikub aga täiesti ära teatud grupp lojaalseid kliente, kes tellivad majanduslikult otstarbetuid väikeseid koguseid, kuid on seejuures ebanormaalselt kõrgete kvaliteedinõuetega. Kas pole tuttav – kõrges vanuses olevad, ülihead teenindust nõudvad ja väikese eelarvega eraisikud? Jõuame selleni, kus tulemuskaardi klienditulem võib olla perfektne, finants tulem peaks sellest johvuvalt samuti häid tulemusi näitama, kuid tegelikkuses on finantsnäitajad allapoole igasugust arvestust. Sisuliselt on see põhjuslik seos deformeerunud.

Parim lahendus oleks kasutada arusaadavaid ja selgel mõistusel põhinevaid seoseid. Mida keerulisemaks me seostega läheme, seda suurem on tõenäosus, et tekivad analoogsed deformatsioonid.

Lahendus nr 2 – hoia strateegia ja selle komponentide vahelised seosed lihtsad, et ei tekiks deformatsioone!

Probleem nr 3 – miks on personal ja arendustegevus ühte patta pandud?

Tasakaalus tulemuskaardi rakendamisel on suurimaks raskuseks loevad rakendajad enamasti otstarbekate mõõdikute sõnastamise. Kui finantside, klientide ja sisemiste protsesside puhul saadakse sellega lihtsalt hakkama, siis tasakaalus tulemuskaardi neljandasse aspekti jõudes on inimesed tõsiste raskuste ees. Personal, õppimine ja areng – millised ikkagi on kõige paremad mõõdikud selle valdkonna hindamiseks? Kui keegi püüab hakata seda süsteemselt analüüsima, siis on vastuse leidmine üllatavalt keeruline.

Olen kogemuste põhjal järeldusele jõudnud, et takistuse põhjus on tegelikult lihtne: personal on ressurss, kuid arendus on protsess. Seega on nende kahe täielikult erineva asja hindamine ja mõõtmine radikaalselt erinev tegevus. Sisuliselt on kõige lihtsamaks lahenduseks tulemuskaardi rakendamisel need kaks üksteisest lahku lüüa ning püüda neile mõõdikud leida teineteisest sõltumatult.

Lahendus nr 3 – vaatle personali ja arendust eraldi!

Kokkuvõtteks
Kui tulemuskaardi rakendamisel on näha, et hoolimata sõrmega raamatust rida ajamisest kipuvad asjad minema valesti, siis tuleb suhtuda tasakaalus tulemuskaardi rakendamisse võimalikult loovalt. Pole mõtet takerduda Kaplani ja Nortoni poolt välja pakutud standardmetoodikasse, sest selle koostamisel on lähtutud suurte ettevõtete omapärast. Samuti on ärikeskkond Ameerika Ühendriikides meie omast nii mitmeski mõttes erinev.

Hoolimata sõnastatud puudustest olen veendunud, et tasakaalus tulemuskaardi näol on tegemist parima võimaliku meetodiga organisatsiooni strateegia rakendamiseks. Tulemuskaardi suurim pluss on tema “talupojaloogikal” põhinev ülesehitus, mis seab ette teatavad raamid juhtide mõtlemisele, et lihtsustada eesmärkide ellu viimist. Samal ajal ei tohiks abistavad raamid saada ka takistuseks. Kui suutsin neid mõnevõrra lõhkuda, siis oli sellest artiklist loodetavasti kasu.

Lahendus – suhtu tulemuskaardi projekti loovalt!

Feb 05

Balanced Scorecard’i rakendamine väikefirmades

By Marko Rillo

05. veebruaril 2002 ilmus Ajakirjas Saldo alltoodud artikkel

Lühikokkuvõte: Eestis on tänaseks juba mitu aastat tõsisemalt tegeldud Balanced Scorecard (BSC) põhiste mõõtmissüsteemide loomisega. Üksikud ettevõtted on BSC, mida eesti keelde on valdavalt tõlgitud kui tasakaalus juhtimislauda, ka kasutusele võtnud. Enamik on aga viinud ennast kurssi selle metoodika üldiste põhimõtetega, kuid pole lõplikult ei poolt ega vastu otsustanud. Käesolev artikkel on ajendatud mõningatest praktilistest probleemküsimustest, millega on kokku puutunud BSC rakendamisel mitmed Eesti firmad.

Maailma juhtiv majandusajakiri Harvard Business Review andis oma 75. aastapäevaks välja antud erinumbris hinnangu, et BSC on üks ajakirja tegutsemise vältel sündinud 15-st kõige tähtsamast kontseptsioonist. Kuid praktikas on seni nii meil kui mujal BSC tarvitusele võtmisest eelkõige olnud juttu ettevõtetes, mille personali hulk ületab 300-400 piiri ning kõige põhjalikumalt on sellega tegeletud veelgi suuremates firmades. Samal ajal on valdav osa Eesti firmadest pigem väiksemad ning autori kogemuse põhjal kahtlevad tõsiselt, kas juhtimislaua meetod oleks otstarbekas ka nende jaoks.

Balanced Scorecard’i rakendamine

Nimetatud kontseptsioon sündis 90-ndate aastate alguses Harvardi Ülikooli professori Robert S Kaplani ja juhtimiskonsultandi David P Nortoni ühistöös ning on viimase kümne aasta jooksul teinud läbi märkimisväärse arengu lihtsast tulemuslikkuse mõõtmise mehhanismist terviklikuks strateegilise juhtimise süsteemiks. Alguses arvati, et Balanced Scorecard peaks lahendama probleemi, kuidas ettevõtted võiksid oma edukuse mõõtmisel aluseks võtta lisaks finantsnumbritele ka klientide rahulolu, personali oskused ja muud “pehmed” ning subjektiivsed näitajad. Kui tulemuslikkuse juhtimislaudu juurutama hakati, siis leiti, et ilma organisatsioonide eesmärkides selgusele jõudmata pole neist erilist kasu.

Tänaseks võikski BSC-i defineerida kui organisatsiooni strateegia rakendamisele suunatud tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi, mis analüüsib lisaks rahalistele (minevikulistele) näitajatele ka organisatsiooni oleviku ning tuleviku näitajaid neljas põhilises suunas:

Tulemuskaardi skeem

Palju on räägitud Balanced Scorecard’i edukast rakendamisest. Enim tulemusi on andnud see juhtimismeetod just seetõttu, et juhtimislaua toimimise aluseks on organisatsiooni strateegia, mis ühendab organisatsiooni põhilised tegevusnäitajad omavahel, seob nad kriitiliste edutegurite kaudu ühtse eesmärgi teenistusse ning hakkab neid mõõtma tasakaalustatult. Lihtsustatult võiks juurutamise etapid kujutada alljärgnevalt.

Tulemuskaardi rakendusskeem
Väikefirmade eripärad

Olen kuulnud, et paljud väikefirmade esindajad peale BSC rakendamist käsitleva informatsiooni läbitöötamist jõudnud järeldusele, et selle rakendamine nende organisatsioonis on mõttetu. Kindel olevat see, et terviklik kasutusele võtmine võtab aega kaua ja selle tulemusena suureneb bürokraatia. Ainuüksi tulemuslaua ülalpidamiseks kogutava informatsiooni formaliseerimiseks tulevat teha mõnel töötajal tublisti lisatööd, kuid otseseid tulemusi polevat garanteeritud.

Tõsi on see, et juhtimislaua elluviimine on aeganõudev protsess, kui selle käigus tuleb kõik skeemil kujutatud 8 etappi üksikasjalikult läbi käia. Enamasti on muude tööde kõrvalt saadud sellega hakkama kõige rutem 6 kuu jooksul. Teisele argumendile on mitmed kogemused (viide 1, 2) rääkinud risti vastupidist: nimelt väiksemates, 10-20 inimesest koosnevatest organisatsioonides, on informatsioon enamasti juhtidele läbipaistvamal kujul väiksema vaevaga olemas.

Selleks ei pea sisse seadma põhjalikku infosüsteemi ega paarisajast lahtrist koosnevaid formulare. Pigem on ka BSC põhine aruandlus korraldatav suuliselt. Kõige loogilisem meetod on juhtida inimesi “ringi kõndides” ning jälgides seejuures igapäevase töö käigus toimuvate ülesannete jaotamiste ja info vahetamise käigus ka eesmärke ning mõõtureid.

Kolmas oletus, millega väikefirmad on kokku puutunud seoses Balanced Scorecard’i rakendamisega, on selle rakendamise tehnoloogiline keerukus ja kallidus. Kuna lisaks konsultantidele on Balanced Scorecard’i suurimateks propageerijateks kõikjal arvutifirmad, siis on nad oma aktiivse müügitööga kliendid ära hirmutanud. Enamasti on nad väitnud, et lihtsamate BSC infotehnoloogilise lahenduse hindade suurusjärgud on eesti kroonides vähemalt viie nulliga.

Sellele argumendile võiks vastu väita, et infotehnoloogilise lahendusena ei pruugi väikefirmasse sugugi sisse seada spetsiaaltarkvara. Praktikas on piisanud tihti sellest, kui olemasolevad mõõturid kajastatakse tavalises tabelarvutuse programmis ning süstematiseeritakse graafikute kujul.

Suurfirmade puhul on juhtimislaua peamisi väärtusi pidev kiire info edastamine strateegia ja selle muudatuste kohta, kuna erinevalt tsentraliseeritud strateegilise planeerimise süsteemidest on juhtimislaua kaudu iga organisatsiooni liige sunnitud sõnastama vastavalt laiematele eesmärkidele omaenda eesmärgid ning hakkama neid oma igapäevatöös pidevalt jälgima. Juhul kui mingi osa strateegiast muutub, siis saab ka alameesmärke kiirelt vahetada.

Väikefirmad seevastu on enamasti üles ehitatud võimalikult lihtsa struktuurina, kus info edastamine ei tohiks olla suureks probleemiks. Nende puhul väljendub BSC-i ellu viimise peamine väärtus pigem strateegia formaliseerimises. Eesmärkide sõnastamisega tegeleval juhtrühmal tekib võimalus jõuda vaidluste käigus strateegilistes küsimustes ühtse arusaamani. Näiteks: mida tähendab “klientidele pakutav parim teenus” ning kuidas võiks hakata selle saavutamist realistlikult igapäevatöös mõõtma.

Artikli kirjutamisel on allikatena kasutatud:
1. 2GC Active Management (2002). FAQs –Balanced Scorecard implementation in SME-s, http://2gc.co.uk/ (08.01.2002 seisuga).
2. Määttä, Seppo: Tasapainoinen menestysstrategia. Balanced scorecardin tuolla puolen. Inforviestintä, 2000.
3. Olve, Nils-Göran; Roy, Jan; Wetter, Magnus: Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. John Wiley & Son Ltd, 1999.
4. Rillo, Marko “Balanced Scorecard – rohkem kui moeröögatus” Director, nr. 1 aprill/mai 2001.
5. http://www.rillo.ee/bsc/ (08.01.2002 seisuga).

Aug 01

Tasakaalus tulemuskaardi rakendamise lühijuhend (Balanced Scorecard)

By Marko Rillo

Juba käesoleva, peatselt mööduva sajandi 80-ndate aastate alguses jõudsid juhtimisteoreetikud äratundmisele, et siiani kasutuses olnud meetodid ettevõtete tegevuse edukuse analüüsimiseks on ennast ammendanud.

Selle sügavaimaks põhjus seisneb kahtlemata järjekordses tööstuslikus revolutsioonis, mille käigus umbes aastast 1850 kuni 1975 kestnud industriaal-ajajärk on asendunud informatsiooni-ajajärguga. Varasematel aastatel sõltus ettevõtte edu eelkõige sellest, kui hästi oli ta suuteline transformeerima uut tehnoloogiat füüsilisteks hüvedeks, mis võimaldasid standardsete toodete efektiivset (ning seega odavat) masstootmist ning analoogselt efektiivset turustamist. Tollased finantsanalüüsi meetodid jälgisid eelkõige likviidsete varade ning põhivara efektiivset jaotumist.

Tänaseks on tekkinud situatsioon, kus suurepärasest rahalisest seisust ja tootmise efektiivsusest ei piisa konkurentsieelise saavutamiseks, vaid järjest enam on hakanud ettevõtte edukuse määrajana kaasa rääkima igasugused käega mittekatsutavad varad.

Juba ligi viisteist aastat on avaldatud Harvard Business Review numbrites erinevaid seisukohti, kuidas strateegilise juhtimise seisukohalt oleks võimalik luua mehhanismi, mille abil saaks kontrollida ettevõtte käega katsutamatuid edukuse näitajaid ning selle baasil parandada tegevuse tulemusi pikaajalises perspektiivis. Üheks terviklikumaks metodoloogiaks, mis on välja arendatud on nii-öelda tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard, BSC), mida sageli nimetatakse ka juhtimislauaks.

Tasakaalus juhtimislaua sisu

Juhtimislaua abil lisatakse traditsioonilisele finantsanalüüsi näitajatele kolm lisaperspektiivi, nimelt kliendid, sisemised äriprotsessid ja ettevõtte õppimine ning kasvamine. Strateegilise juhtimise seisukohalt vastavad need erinevad aspektid alljärgnevatele küsimustele.

Eelpooltoodud skeemi rakendamisel võimaldab see firmadel jälgida üheaegselt oma strateegia ja eesmärkide elluviimisel finantstulemusi ning immateriaalseid varasid, millest viimane annab ülevaade pikaajalistest arengusuundadest.

Peamised hüved on järgmised:

  • tihtipeale on tavapärane finantsanalüüs suunatud lühiajalisusele – nt selleks, et soovitakse mõjutada aktsiate hindu, püütakse näidata võimalikult positiivseid finantsnäitajaid, mis samas firma pikaajaliste arengustrateegiatega ei haaku;
  • selleks, et näidata positiivseid finantstulemusi, kiputakse toetama ainult seda liiki investeeringuid, mida on võimalik finantsnäitajate baasil mõõta, jättes paljud muud: tootearendus, protsessiarendus, töötajate oskuste parandamine ja kliendirahulolu tagaplaanile;
  • tihtipeale arutletakse finantstulemusi firmade nõukogus kvartaalselt, kuid strateegiaid heal juhul kord aastas või veelgi harvemini. Tasakaalus hindamismaatriks võimaldab neid jälgida alati komplektis ning garanteerida, et kõik vastava perioodi strateegilised ülesanded oleksid kaetud rahaliste vahenditega ning samas, et kulutusi ei tehtaks mõttetult eesmärkidest väljaspool seisvatele valdkondadele;
  • on võimalik koostada kompleksset lähenemist sisaldav strateegiline mudel, mis vaatleb kogu äri süsteemsena;
  • selle abil saab tagada ettevõtte kõikide tasandite inimeste pühendumise sõnastatud visioonile, strateegiatele ja eesmärkidele.

Juhtimislaua koostamine ja rakendamine

Tasakaalus juhtimislaua rakendamiseks võiks piltlikult esitada alljärgneva skeemi.

1. Visiooni tõlgendamine

Strateegilise planeerimisega tegelevates ettevõtted on enamasti sõnastanud oma missiooni. Sageli on aga nii, et seda on tehtud tippjuhtkonna poolt, kuid osakonnajuhataja või reatöötaja ei suuda kuidagi aru saada sellest, kuidas on võimalik praktikas “tagada meie teenindusharus parim ning sihipärasem tegevus, mille abil rahuldada kõik meie sihtgrupi klientide vajadused”. Enamasti on probleem selles, et ka ettevõtte juhtkonna liikmete seas on sellest arusaamine erinev. Tasakaalus juhtimislaua selle komponendiga tegelemine paneb organisatsiooni tippjuhtkonna ühtselt analüüsima, et mida tähendab “meie teenindusharus parim”, kes on konkreetselt see sihtgrupp ja missuguses teenustepaketis seisneb “kõikide vajaduste rahuldamine”.

Selles etapis sõnastab tippjuhtkond strateegilised finantseesmärgid (nt. saavutada järgmise viie aastaga 50-protsendiline kasumi kasv) ja kliendieesmärgid (nt. suurendada kolme aastaga turuosa kuni 30-aastaste klientide segmendis 20 protsendi võrra).

2. Kommunikatsioon ning seoste loomine

Järgmises etapis peab juhtkond edastama ja selgitama enda eesmärke keskastme juhtidele, kelle ülesandeks on defineerida nende põhjal sisemiste äriprotsesside eesmärgid (nt. turuosa suurendamiseks on tarvis juurutada kvaliteediaudit, uuendada tootevalikut X toote võrra ja koostada selle detailne marketingistrateegia) ning õppimise-ja-kasvu eesmärgid (nt. turuosa suurendamiseks on vaja koolitada kliendisuhete eest vastutavaid inimesi X valdkonnas ning tõsta pikemas perspektiivis tootlikkust, milleks luua äriprotsessidega tegelev R&D osakond), mis tagaksid rahaliste- ja kliendieesmärkide täitmise.

Kogu selle etapi vältel on vajalik pidev kommunikatsioon erineva tasandi juhtide vahel, et ühest küljest saada strateegiate elluviimiseks võimalikult paljude juhtide toetus ning teisest küljest saada ka võimalikult suurt sünergiaefekti. Lisaks on tarvis pidevalt harida kõiki, kes tulevikus neid strateegiaid ellu hakkavad viima.

Selles etapis tuleb kindlasti mõelda ka sellele, et kuidas siduda personali premeerimise mehhanismid tõstatatud eesmärkidega. Firma võib kasutada tasakaalus hindemaatriksit kui ainsat alust preemiate maksmiseks – näiteks 60 protsenti keskastme juhtide preemiatest võib baseeruda finantsnäitajatel (nt. kasumlikkus, käive, kapitali tootlikkus) ja ülejäänu kliendi rahulolu, edasimüüjate rahulolu ning alluvate tootlikkuse mõõtmise baasil leitud näitajatel.

3. Äri planeerimine

Paljud organisatsioonid on sõnastanud oma missiooni ning strateegilised eesmärgid selliselt, et nende täitmiseks ei suudeta leida konkreetseid meetodeid. Tasakaalus juhtimislaua puhul tegeletakse antud probleemiga tõsiselt. Esiteks seotakse eelarveprotsess strateegiaprotsessiga. Teiseks proovitakse igakuiselt analüüsida kõikide ettevõtte tegevuse vastavusi strateegiatele (“iga tegevus, mis pole suunatud organisatsiooni eesmärkide täitmisele, on sisuliselt suunatud selle vastu”). Kolmandaks, tasakaalus hindekaardi kasutamisel motiveeritakse kõik inimesed tegutsema just nendes liinides, mis tagaksid organisatsiooni edu maksimaalselt. Lõpuks sätestatakse eesmärkide saavutamiseks konkreetsed lühiajalised sihid ning tähtajad.

4. Tagasiside ja õppimine

Tasakaalus juhtimislaua peamiseks omaduseks on anda pidevat tagasisidet olemasolevate strateegiliste eesmärkide ning lühiajaliste eesmärkide saavutamise kohta. Kuna tänapäevane ärikeskkond on nii kiirelt muutuv, siis erinevalt varasemast, kus strateegilisi otsuseid tehti enamasti kord kvartalis, tuleb neid vastu võtta sisuliselt igapäevaselt, et tagada ettevõtte paindlikkus turul toimuvatele muudatustele.

Esiteks sõnastatakse jagatud visioon, milles kajastub organisatsiooni kõigi astmete nägemus eesmärgist ning selle saavutamise vahenditest.

Teiseks annab see juhtkonnale strateegilist tagasisidet. Nimelt lühiajaliste tähtaegade paikaseadmine võib muuta vajalikuks pikaajalise strateegia tähtaja ja sisu muutmise, kuna viimased võivad olla potentsiaalselt ebareaalsed.

Kolmandaks aitab see leida kiiremini seoseid erinevate komponentide vahel (näiteks töötajate töömoraal ja kliendi rahulolu), mis omakorda juhivad uute seoste avastamisele (näiteks kliendi rahulolu ja arvete edastamise kiirus). Kõikvõimalike selliste korrelatsioonide avastamine aitab parendada strateegiate sisu ja konkreetseid sihte.

Hinnang tasakaalus juhtimislauale

Alustuseks on see hea selleks, et lihtsalt selgitada ning uuendada organisatsiooni missiooni ning eesmärke. Mitmetasandiline strateegiline analüüs aitab välja tuua mitmed olemasolevate eesmärkide kitsaskohad.

Teiseks on see oma kasulikkust tõestanud kahepoolse kommunikatsioonivahendina, kuna see võimaldab edastada informatsiooni suundade kohta tavapärasest lihtsamalt iga organisatsiooni liikmeni, kuna igaühe osalus selle väljatöötamisel on tunduvalt suurem. Samas aitab see tagasisidena analüüsida igakuiselt üksuse tegevuse kõiki aspekte võrreldes tõstatatud eesmärkidega.

Kolmandaks muudab see organisatsiooni töö tunduvalt efektiivsemaks, kuna iga selle liikme pühendumus eesmärkide saavutamisele suureneb, mis välistab palju tühja tööd.

Tasakaalus juhtimislaua negatiivse küljena võiks eelkõige välja tuua mõningate planeerimisprotsesside aeglustumise, sest kõikide strateegiliste küsimuste läbiarutamine nii mitmel tasandil võtab kahtlemata aega. Teiseks probleemiks on mõnevõrra suurenev paberimajandus ning ka sellest tulenev ajakulu, kuna igakuise aruandluse osa sisaldab lisaks varasemale finantsosale ka uusi komponente.

May 01

Balanced Scorecard – rohkem kui moeröögatus

By Marko Rillo

02. mail 2001 ilmus ajakiri nimega Director, kus ilmus minu sulest alltoodud tekst.

Tavapäraselt on ettevõtete edukuse aluseks loetud rahalisi näitajaid. Mõni aeg tagasi hakati rääkima ka inimkapitali ja muu “pehme poole” mõõtmisest, kuid kaua ei leitud ühtegi perfektset meetodit kõikide nende näitajate terviklikuks ja pidevaks eesmärgikeskseks jälgimiseks. Seni langes pearõhk alati mõnele üksikule neist.

Üheks täiuslikumaks mõõtmismeetodiks on tänaseks saanud Balanced Scorecard, mida eesti keelde on valdavalt tõlgitud kui tasakaalus juhtimislauda. Tegemist on strateegiale suunatud tegevuse mõõtmissüsteemiga, mis analüüsib lisaks rahalistele (minevikulistele) näitajatele ka organisatsiooni oleviku ning tuleviku näitajaid neljas põhilises suunas:

  • rahaline – mida ootavad meilt meie omanikud ja rahastajad?
  • kliendisuund – millist toodet / teenust ootavad meilt kliendid?
  • protsessisuund – mida peame me tegema hästi, et kliente rahuldada?
  • oskusteabe ja arengu suund – mis valdkondades peaksime arenema, et säilitada oma eeliseid konkurentide ees?

Paljud eesti juhid on hästi kursis eesmärkide kaudu juhtimise (Management by Objectives), teadmusjuhtimise, tulemusjuhtimise ja kvaliteedijuhtimise temaatikaga. Võiks teha üldistuse, et tasakaalus juhtimislaud koondab kõik need meetodid ühtse katuse alla.

Kui enamasti on konsultantide poolt propageeritavatest moevooludest vaid ajutist abi, siis Balanced Scorecard’i terviklik juhtimismeetod on andnud püsivamaid tulemusi, sest juhtimislaua toimimise aluseks on organisatsiooni strateegia, seega ambitsioonikas tulevikunägemus. Juhtimislaua abil ühendatakse organisatsiooni põhilised näitajad omavahel, seotakse nad kriitiliste edutegurite kaudu ühtse eesmärgi teenistusse ning hakatakse neid mõõtma tasakaalustatult.

 

Juhtimislaua üks peamine väärtus on pidev kiire info edastamine strateegia ja selle muudatuste kohta, kuna erinevalt tsentraliseeritud strateegilise planeerimise süsteemidest on juhtimislaua kaudu iga organisatsiooni liige sunnitud sõnastama vastavalt laiematele eesmärkidele omaenda eesmärgid ning hakata neid oma igapäevatöös pidevalt jälgima. Juhul kui mingi osa strateegiast muutub, siis saab ka alameesmärke kiirelt vahetada.

Näiteks võiks tuua, et kui organisatsiooni varasemaks sihiks oli suurendada püsiklientide osakaalu oma äris ning seega oli müügiosakonna töötaja juhtimislaua üheks edukuse näitajaks see, kui hästi suutis ta teenindada püsikliente. Kui turul situatsioon nüüd muutub ja tähtsamaks saab hoopiski uute turgude hõlvamine, siis saab kogu organisatsioonis, ka müügiosakonnas suunata uute edutegurite sõnastamise abil peatähelepanu püsiklientidelt uutele klientidele.

 

Juhtimislaua rakendamisel on suurimaks probleemiks suurenev aruandlus, mille lahendamiseks on sisuliselt ainukeseks meetodiks see, kui juhtimislaud ehitatakse üles infotehnoloogilise lahendusena ning selle abil saab reaalajas vaadelda muutusi organisatsiooni tegevuses. Seega võib iga juht arvutit sisse lülitades saada ülevaate võtmevaldkondade hetkeseisust – kas nad toimivad plaanipäraselt või on nad sihist maha jäänud. Lihtsaima versioonina võiks iga näitaja osas toimida valgusfoori taoline mõõteriist.

Harvardi ärikooli professorite innustusel on Balanced Scorecard kasutusele võetud juba paljudes globaalselt edukates organisatsioonides: Chase Manhattan, Hewlett-Packard, IBM, FMC Corporation, Mobil, Shell, Sears, Texaco on ainult lühike osa nimekirjast, mis täieneb iga päevaga. Kahtlemata peaksid selle temaatikaga tegelema aktiivselt ka meie firmad, sest strateegilise konkurentsieelise saavutamiseks on tasakaalus juhtimislaud üks paremaid meetodeid.