May 10

Kuidas kolme sammuga uut äriideed testida

By Marko Rillo

Finantskonverentsi video – Pärnu Finantskonverentsil 2016 andsime kätte juhised kuidas äriideed testida
Videos tutvustavad uute äride loomise metoodikat:
  • Marko Rillo ja Mart Kikas (innovaator.ee) – kuidas töötab uute äride kirjeldamise metoodika
  • Diana Strömnes (Protex Balti AS) – kuidas endine Marat ja Klementi liikusid Norra kalakasvatusturule eritellimusel rõivaid pakkuma
  • Alvar Lumberg (Transferwise) – kuidas nad esitasid väljakutse traditsioonilisele pangandusele
  • Karl Anton (Telia Eesti AS) – kuidas Telia tuli turule oma olemasolevate.e klientidele pakkuma uudset FoxPlay teenust
Marko Rillo - Lego Serious Play at Net Group - by Raigo Raid
May 10

Lego Serious Play @ Net Group

By Marko Rillo

Märtsis viisime läbi mitmed LEGO SERIOUS PLAY töötoad. 53 Net Groupi töötajat osales LEGO SERIOUS PLAY aruteludes. Nad jagunesid 5 päeval 13 rühma ja neil tuli LEGO klotsidega mängida tavapärasest tõsisemat mängu:

  • Esimesed pool tundi olid lõbusad harjutused, kus LEGO klotsid õpetasid üht-teist põnevat IT valdkonna igapäevatöö kohta.
  • Siis meisterdasime LEGO klotsidega enda ja teiste tugevusi, et omavahel paremini tundma õppida.
  • Kolmas faas on Net Groupi tuleviku seisukohalt oluliste teemade mõtestamine (nt. töö klientidega, meeskonnatöö, rollijaotus, suhtlemine, riskide haldus vms) ja tegevuskava loomine. Nii olulised teemad kui ka tegevusplaan tuli igas rühmas videosse salvestada.

Arutelupäeva tulemusena sündis kokku ligi 140 minutit videosid, millest Marko Koks monteeris lühikokkuvõtte siia.

Galerii

Dec 04

Disainijuhtide ärimudeli praktikum – 2. päev

By Marko Rillo

2. detsembril tegime kahekesi Disainikeskuses disainijuhtidele suunatud ärimudeli praktikumi teise koolituspäeva – Mart Kikas ja Marko Rillo. Koolituse eesmärk oli aidata disainijuhtidel saada otstarbekalt aru ettevõtte ärimudelist ja strateegiast, et olla oma kliendile parem vestluspartner. Niisiis oli meie sihiks oma kliendi ärimudelit, klienti, väärtuspakkumist ja strateegiat paremini mõista enne disainitöö alustamist ja ühtlasi toetada teda oma ärimudeli paremaks timmimise juures.

Koolituse slaidid on nähtaval Slideshares

Koolituse käigus käsitlesime mitmeid praktilisi teemasid ja täitsime ühtlasi ka töölehti. Teise koolituspäeva töölehed võib endale siit alla laadida: Töövihik – Disainikeskuse koolituse osalejatele

Disainikeskuse koolituse 1. päev

Nov 11

Disainijuhtide ärimudeli praktikum

By Marko Rillo

4. novembril toimus Disainikeskuses disainijuhtidele suunatud ärimudeli praktikum. Selle viisime läbi kahekesi – Mart Kikas ja Marko Rillo.

Koolituse eesmärk: Toetada ühe disainijuhi olulisima oskuse arengut – saada otstarbekalt aru ettevõtte ärimudelist ja strateegiast, et olla oma kliendile parem vestluspartner ning saavutada tõhusamaid tulemusi disainiprojekti elluviimise juures. Koolitus tegeles järgmiste teemadega:

  • Kuidas analüüsida tellija ärimudelit enne disainitöö alustamist ning selle analüüsi tulemusel oma kliendi ärimudelit, klienti, väärtuspakkumist ja strateegiat paremini mõista?
  • Kuidas aidata kliendil oma ärimudelit disainiprojekti erinevates etappides paremaks timmida?

Koolituse päevakava oli alljärgnev:
Sissejuhatus äri kontseptsiooni, ärimudeli ja äri kavandamise temaatikasse – peamised küsimused, mida endale ja oma kliendile võime esitada? Äri kontseptsiooni elemendid: klient + väärtuspakkumine + valmidus maksta. Missugune on minu äris praegu see kolmnurk? Mis aspekt annab meie firmale konkurentsieelise?

Kliendi mõistmine. Kuidas ma profileerin klienti? Kliendi pea – millest koosneb kliendi vajadus, kliendi kingad – kuidas klient käitub, kliendi rahakott – mille eest ja kui palju saab ta maksta ja kliendi mõjutajad – kes võivad kliendi otsust ümber kujundada?

Äri modelleerimine. Millistest elementidest koosneb terviklik ärimudel? Kuidas määratleda turu suurust, sõnumi edastamise meetodeid ja kanaleid, toote või teenuse jaotuskanaleid, turule jõudmise strateegiat?

Kuidas esitan küsimusi oma disainiprojekti kliendile, et panna nad ärimudeli elementidele mõtlema ja saama vastuseid?

Koolituse slaidid on nähtaval Slideshares

Koolituse slaidid on nähtaval Slideshares:

Koolituse käigus käsitlesime mitmeid praktilisi teemasid ja täitsime ühtlasi ka töölehti. Koolituse töölehed võib endale siit alla laadida:

Koduülesanne – saada see hiljemalt 30.11.2015 Marko e-posti aadressile

Koolitusel osalejatel on võimalik valida üks kahest koduülesandest, mis sunnib teid järgmise 2 nädala jooksul kohtuma kas ühe või mitme kliendiga. Võite valida kas:

  1. Mine ja vestle mõne oma disainiprojekti kliendiga ja lase tal vastata mõne äriidee valguses nendele küsimustele, millest me koolitusel rääkisime. Täida koduülesandena need tühikud ja esitle järgmisel korral teistele osalejatele – proovi kõik 3 lehekülge ära täita. Palume Sul peegeldada, et mida Sa said oma kliendi ärimudeli kohta teada, kuidas Sul tekkis mõtteid oma disainiprojekti algatamiseks ja millised küsimused Sul õhku jäid.
  2. Juhul kui Sul ei õnnestu vahepealse aja jooksul mõne kliendiga vestelda tema äriideest, siis “Plaan B” on alljärgnev. Võtta ette kas omaenda firmas mõni uus algatus, mõni oma pooltoores äriidee ja kirjelda seda kasutades esimeses koolituses kasutatud raamistikku abil kolmel leheküljel. Mine testi oma äriideed ühtlasi ka 2-3 kliendiga. Tule koolitusele hinnanguga, et mida Sinu võimalikud kliendid Sinu äriidee ja Sinu pakutavate teenuste / toodete kohta arvasid ja kuidas Sa nende arvamuste valgustes oma ideed ümber kujundasid.
Oct 22

OÜ teeb vabaks

By Marko Rillo

Maailmas töötab üha enam inimesi mikroettevõtjana, kes pakub oma teenust sageli üksinda ja eelistab palgatööle sõltumatust. OÜ-tamisele halva maine loomise asemel võiksime hoopis mõelda, kuidas ühemehefirmana töötamist soodustada.

Ilmunud algupäraselt Postimees Pluss arvamusküljel: http://arvamus.postimees.ee/3370355/marko-rillo-ou-teeb-vabaks vastuseks debatile, mis sai alguse Riigikohtu lahendist, mille alusel ühe-mehe OÜ poolt pakutavad teenused võrdustatakse maksunduse käsitluses töösuhtega. Alltoodud nüüd pisut pikem mõtisklus.

Paljud meist on olnud olukorras, et kolleeg või tuttav küsib, kas saaksime või tahaksime lisa teenida ja ühe teise firma jaoks mõne tööotsa teha. Minu enda algus ettevõtjana ka samasugune. Peale riigitöölt ära tulemust pakkusin esimese hooga oma teenust oma endisele tööandjale. Peale seda juba üha järgmisele klientidele.

Samuti on mu sõprade seas üksjagu sarnaseid lugusid (nimed muudetud):

  • Marikalt küsiti, et kas ta saaks nädalavahetustel ühe teise firma raamatupidamist teha.
  • Andro kingad osakonnajuhatajana olid jäänud kitsaks. „Nullist ettevõtjaks hakata ei tihkaks, kuna laenud vajavad tasumist, aga sooviks asju suuremalt teha kui tänane tööandja mul lubab!„
  • Stina kutsuti sõprade pulmi pildistama, kelle sõbrad kutsusid ta omakorda oma pulmi pildistama.
  • Martin hakkas projektijuhi ameti kõrval üha rohkem aega pühendama nädalavahetustel rahvaspordiürituste korraldamisega.

Nii mõnigi tubli töötaja on jõudnud äratundmisele, et tahaks ette võtta suuremalt, kui tööandja valmis on, ent ise nullist ettevõtjaks hakata ka ei tihka, sest laenud vajavad maksmist. Mõlemal juhul võiks töötaja palgatöö kõrvalt vähehaaval oma äri alustada.

Kui oma firma juba toimib, võib töötajal ühel hetkel tekkida küsimus, miks ei võiks ta palgatööst loobuda ja müüa firma kaudu oma aega, energiat ja oskusi ka oma praegusele tööandjale. Sellest kõigest võib välja kasvada edukas firma, mis pakub kvaliteetset teenust mitmele firmale, sh esialgsele tööandjale.

Sellest võidavad kõik: töötaja saab võimaluse teha huvitavamat tööd ja võtta selle eest sõltumatuna vastutuse. Tööandja saab laiema silmaringiga teenusepakkuja, kes oskab oma tegevusse põimida teiste klientide juures saadud kogemusi.

Tööpakkumistest hakkab juba praegu silma, et sageli ei otsita mitte enam personalispetsialisti, vaid personali partnerit, kes töötaks koostöös firmajuhiga ja pakuks talle personalijuhtimise teenust.

Päeva lõpuks on ju selge, et ägedat tööd ei pea tegema ilmtingimata kusagil firmas vaid koos ägedate inimestega. Mina lugesin omal ajal paari inspireerivat raamatut. Näiteks mõnusas keeles kirjutatud Charles Handy’s The Elephant and the Flea või John Purkiss’es Brand You: Turn Your Unique Talents into a Winning Formula) saigi otsustatud, et ise vastutust võtta on palju toredam kui kellegi teise ülesannete järgi asju teha.

Uuringud näitavad kõikjal töösuhte piiride hägustumist. Töötajad hindavad varasemast enam paindlikkust. Eriti millenniumi põlvkonna noored on küll eesmärgikindlad, aga ei seosta teed oma eesmärkide poole enam kindla organisatsiooni või vahetu juhiga, vaid peavad tähtsaks vabadust.

Samuti hägustuvad ettevõtluse piirid. Paari aasta eest avaldasid Joseph Raffiee and Jie Feng Academy of Management Journali veergudel üllatava uuringu alustavate ettevõtjate edu kohta. Nad on University of Wisconsin Madison noored teadlased, kelle artikli pealkiri esitas küsimuse, et kas ma peaksin oma päevatööst loobuma kui ettevõtjaks hakata või pigem mitte. Seda artiklit võib lugeda siit: Should I Quit My Day Job? A Hybrid Path to Entrepreneurship.

Miks see uuring põnev oli? Esmapilgul võiks eeldada, et edukamad on need ettevõtjad, kes riskivad täiega ja äri alustades pühenduvad sellele kogu hingest. Selgus, et tegelikult on edukamad hoopiski need, kes alustavad ettevõtlusega pigem järk-järgult, tehes samal ajal veel senist palgatööd. Nad jäävad suurema tõenäosusega ellu ja nad suudavad oma tegevust laiendada. Uuringu teine järeldus oli pisut laiem – et tegelikult määrab ettevõtja edukuse pikas perspektiivis siiski rohkem tema profiil kui tõsiasi, et kas ta alustab uue äriga oma töö kõrvalt, aga see selleks.

Ülaltoodust tulenevalt otsustasime EASi tellimusel valminud Eesti juhtimisvaldkonna uuringus pühendada «OÜ-tamisele» eraldi alampeatüki. Meie eesmärk polnud keskenduda maksude optimeerimisele, vaid saada selgust paindlikkuse ja ettevõtlikkuse vahekorras. Püüdsime mõista, kuidas suhtuvad firmajuhid sellesse, kui töötajad on aktiivsed ka mujal.

EASi juhtimisuuringu andmed näitavad, et Eesti nooremate ja haritumate töövõtjate seas on hakanud levima suundumus, et keskastmejuhid ja tippspetsialistid loovad oma osaühingu, mille kaudu teenust pakkuda.

Mõnedes ettevõtetes on sedalaadi tegevus täpselt reglementeeritud. Väga üksikutes ettevõttes antakse sellises olukorras töötajatele teadlikult vabad käed. Põhimõte on lihtne: kui töö on tehtud, siis vabal ajal võivad nad teha, mida soovivad. Valdavalt on aga pilt pigem nukker – paindlikkust piirab juhtide hoiak. Nad eeldavad, et alluv peab olema nähtav ja kontrollitav. Kui Soomes pakub enamik firmasid paindlikke töövorme, siis Eestis alla poole firmadest.

Siit üleskutse: kui meie firmajuhid soovivad paremini hakkama saada pealekasvava põlvkonnaga ning leida laiema silmaringiga ja nutikamaid partnereid, siis tuleks neil anda oma töötajatele võimalus vabamalt OÜ-tada. Aga jah – maksud peaksid olema kõigil makstud.

Image credit: Unsplash

Oct 18

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2015

By Marko Rillo

2015. aasta maist juulini viisid Civitta ja Estonian Business School (EBS) tiim EAS-i tellimusel läbi uuringu, mille käigus kaardistati Eesti ettevõtete juhtimispraktikaid. Uuringu käigus võrreldi olukorda juhtimises 2005. ja 2010. aastal EAS-i poolt tellitud juhtimisvaldkonna uuringutega (“Juhtimisvaldkonna uuring 2005” ja “Juhtimisvaldkonna uuring 2010”).

Meid teeb murelikuks, et kui ankeetuuring näitab, et Eesti firmade juhtimispraktikad on Lääne ettevõtetega võrreldes jätkuvalt maha jäänud, siis intervjuude ja fookusgruppide käigus jäi meile üldine mulje, et juhid on praeguse olukorraga rahul. Firmad on piisavalt kapitaliseeritud. Majandustegevus toimib stabiilselt. Juhid ise tegelevad palju enda teostamisega töökohast väljaspool. Samas erialase ja juhtimisalase arendamisega tegeletakse vähem.

Meie sõnum
Uuringu andmed näitavad, et Eesti firmade juhtimispraktikate vallas on 2010-2015 jooksul mugavustooni pidama jäädud. Arvestades pideva arenguga Lääne-Euroopa ettevõtetes ja millenniumi põlvkonna muutunud ootustega töökoha ja juhtide suhtes on aeg hakata juhtimispraktikaid ümber kujundama

Eesti juhid 2015. aastal

2010. aastal läbi viidud uuringu kohaselt juhtisid juhid oma ettevõtteid suhteliselt ühelaadsete tegevuspraktikate abil. 2015. aastal on viis juhtimispraktikate liiki Eesti tippjuhtide seas

  • Klassikalised Eesti omanikuga firmad;
  • Klassikalised välismaise omanikuga firmad;
  • Sõltumatud juhid;
  • Start-up firmade juhid;
  • Saneerijad.

Loe siit täpsemalt viie juhtimispraktika liigi kohta.

  1. Palju mainiti, et on toimunud põlvkondade vahetus Eesti firmade Mitmed varasemad omanikust tippjuhid on otsustanud juhtimisest kõrvale astuda ja on määranud enda asemele professionaalidest juhid. Sellega kaasneb ühtlasi endiste tippjuhtide liikumine teistesse rollidesse. Kui varasemalt peeti juhi karjääri pigem lineaarseks, siis 2015. aastal on üksjagu endiseid kogenud suurfirmade tippjuhte ette võtnud töö spetsialistina, keskastme juhina või liikunud enda poolt asutatud väikefirma etteotsa.
  2. Andmete valguses on näha varasemast mõnevõrra aktiivsemat juhtide liikumist Eestist välja ja tagasi. Rahvusvaheliste kogemustega juhtidega Eestisse naasmine on mainitud kui üks olulisemaid tegureid Eesti firmade juhtimispraktikate arendamisel. Samuti lisandub juhtimispraktikaid rahvusvaheliste firmade Eesti harude esindajate kaudu. Lisaks on mõned üksikud Eesti firmade sõltumatud juhid, kes praktikaid loovad ja kujundavad. Eesti ülikoolide ja konsultatsioonifirmade osakaal juhtimispraktikate kujundamises on jäänud sekundaarseks.
  3. Juhtide liikumine erasektori ja avaliku sektori vahel on minimaalne ja pigem vähenev trend. Kuigi need juhid, kes mõlemat rolli on kandnud, kinnitavad eri tüüpi organisatsioonide sarnasust. Samuti on süvenemas ettevõtete ja avaliku sektori organisatsioonide vastasseis tegevuspraktikate osas. Enamik intervjueerituid kurtsid suurenenud halduskoormuse üle. Niisiis otsivad erafirmade juhid võimalusi muuta kontakti avaliku haldusega väiksemaks.

Eesti firmade juhtkonnad 2015. aastal

Samas on jätkuvalt probleemiks sooline tasakaal juhtkondades. Eesti suurfirmade juhtkonnad on pigem meestekesksed. Kuigi see sõltub konkreetsest sektorist, on naissoost juhte, rahvusvahelise kogemusega juhtkonna liikmeid ja noori on traditsioonilistes firmades jätkuvalt võrreldes põhjamaadega väga vähe. See piirab Eesti firmade arengut.

Kavandamine ja pikaajalised sihid Eesti firmades 2015. aastal

  1. aasta uuringu võrdlusena võime väita, et Eesti firmade juhtimisel on kaasamine vähenenud. Kuigi intervjuudes väideti, et arvamusfestivali vaim on jõudnud ettevõtetesse, siis ankeetküsitlus näitab, et pigem on spetsialistide, keskastme- ja esmatasandi juhtide roll pikaajalise kavandamise juures märkimisväärselt vähenenud.
  2. Tähelepanuväärne on, et rahvusvahelistumine ja eksport on jätkuvalt väga nõrgalt fookuses. Nimetatud teemad on kaks kõige vähem olulist prioriteeti enamike ettevõtete jaoks – 2/3 küsimustikule vastanud ettevõtetest väitis, et neil puudub plaan eksportida ja rahvusvahelistuda. Võrdlus 2010. aasta uuringuga näitab, et need teemad on veelgi vähem prioriteetsed kui 5 aastat tagasi.
  3. Eelneva kriisi valguses on Eesti firmad valdavalt üle kapitaliseeritud. Ettevõtetel on palju vaba raha, aga juhid ei kaalu iga hinna eest selle investeerimise võimalusi, vaid otsivad uusi ärivõimalusi ja kasvamise alternatiive ettevaatlikumalt võrreldes varasemaga.
  4. Võrreldes varasemaga, kus otsiti aktiivsemalt laienemise võimalusi, võime väita, et firmajuhid keskenduvad firma efektiivsele toimimisele. Paljude organisatsioonide juhtimissüsteemid on timmitud kõrgele tasemele. Kui varasemalt õppisid rahvusvaheliste firmade Eesti harude juhid praktikaid põhiliselt teistest firma osadest, siis tänaseks on õppimine muutumas kahepoolseks – üha enam käiakse kontserni teistest harudest õppimas ka Eesti üksuste praktikaid.
  5. Eesti omanikele kuuluvates firmades on kavandamishorisont jätkuvalt peamiselt lühike. Kõige levinuma juhtimispraktikana kasutatakse igakuiselt või kord kvartalis uuendatavat 1-aastast rulluvat eelarvet. Samas on vähehaaval olulisemaks muutumas organisatsiooni pikaajalise visiooni määratlemine. Seejuures ollakse visiooni ja väärtuste sõnastamisel küpsemad ja mõeldakse paremini läbi pikaajaline siht ja toimimispõhimõtted.

Juhtimispraktikad Eesti firmades 2015. aastal

  1. Kui 2010. aastal määratleti, et sel hetkel oli juhtimise tööriistadest enim kasutusel äriprotsesside ümberkorraldus, siis 2015. aastal väitsid vastajad peamiselt, et nende firmades puuduvad konkreetsed juhtimistööriistad, mida nad peamiselt kasutavad. Mõned vastajad kinnitasid, et tekkinud on küllastumus bürokraatlikest süsteemidest, näiteks kogu firmas juurutatud tagasiside hindamised või tasakaalus tulemuskaardid. Kinnitati, et nende organisatsioonis on saavutatud süsteemide osas küpsus – kasutatakse töövahendeid, millest on abi, aga võrreldes varasemaga ei rakendata neid kampaanialikult.
  2. Küll aga mainisid mitmed, et oluliseks on saanud inimeste juhtimise pehmed teemad – töötajate organisatsioonisisene arendamine ja firmasisesed mentorid. Paljud vastajad kinnitasid, et kasvanud on töötajate koostöövalmidus. Seetõttu on loodud mentorpaare kas organisatsiooni erinevate osakondade vahel või siis ka organisatsiooni piiridest väljaspool, kus juhtidele või tippspetsialistidele kaasatakse väline mentor või coach.

Arendustegevus Eesti firmades 2015. aastal

  1. Jätkuvalt on Eesti ettevõtetes probleem madal innovaatilisus. Erinevalt kõige kõrgemalt arenenud riikides tegutsevatest firmadest investeerivad Eesti päritolu firmad jätkuvalt suhteliselt vähem arendustegevustesse.
  2. Muutunud on täiendõppe, koolituse ja konsultatsiooni kasutamise vorm. Firmad ei osale enam aktiivselt Eesti ülikoolide pakutavates täiendkoolitustes. Viimase viie aasta vältel on märkimisväärselt kasvanud Eesti firmade osalemine rahvusvahelistel koolitusturul, messidel ja konverentsidel. Eriti just Eesti suurfirmad on saatnud hulgaliselt oma juhte õppima tippülikoolidesse (INSEAD, LSE, LBS, IMD, IESE, St.Gallen). Samuti on järk-järgult kasvanud Eesti ülikoolide pakutavate juhtidele suunatud programmide populaarsus.
  3. Samuti ei peeta väärtuslikuks osaleda samal hulgal Eesti koolitusfirmade pakutavates koolitusprogrammides. Firmade juhte huvitavad üha vähem üldsõnalised ja abstraktsed juhtimisteemad koolituses ja konsultatsioonis. Tuntakse huvi haru- ja ettevõttespetsiifiliste juhtimisteemade vastu, mida kohalik turg ei suuda oma väiksuse tõttu pakkuda. Sellest tuleneb ka firmasiseses koolitamises oma inimeste laiem kasutamine kui väliseksperte ei jõuta veel osta.
  4. Samuti nimetamisväärselt on vähenenud eestikeelsete juhtimisalaste raamatute ostmine ja lugemine, millest tulenevalt on vähenenud nii omaraamatute ja tõlkeraamatute arv kui ka tiraažid. Samal ajal loevad Eesti juhid palju enam inglisekeelset juhtimisalast kirjandust ja sujuvalt kasvab osalemine juhtimisalastel praktikute konverentsidel – eriti nendel, mis toimuvad Eestist eemal.

Töösuhte muutumine

  1. Töösuhe on ümber kujunemas. Töötajad hindavad varasemast enam vabadust, paindlikkust ja soovivad ennast teostada ka firmast väljaspool. Selle väljundina on paljudel keskastme juhtidel ja tippspetsialistidel on oma isiklik OÜ. Nimetatud trend on levinum nooremate ja haritumate töövõtjate seas. Mõnes ettevõttes on sedalaadi tegevused täpselt reglementeeritud, et mitte tekitada konkurentsi. Teistes firmades antakse töötajatele vabad käed. Paindlikkust piirab mõnevõrra juhtide hoiak, mille põhjal eeldatakse, et alluv peaks olema nähtav ja kontrollitav.
  2. Selle kinnituseks on Eesti tippjuhtide seas firma tulemuste saavutamise kõrval olulisemaks muutumas vaba aeg, perekond, tervis ja sport.
  3. Paraku näitavad andmed, et juhid ei luba samalaadset paindlikkust oma alluvatele. Võrreldes Soomega – Eestis on paindlike töövormide kasutamine madalseisus. Kui Soomes pakub 91% firmadest erinevaid paindlikke töövorme (sh 42% lubavad teatud piirini kodust töötada), siis meil lubab paindlikkust 58% firmadest ja vaid 20% ettevõtetest on Eestis kodust töötamine lubatud mõnele oma töötajale. Arvestades millenniumi-põlvkonna pealekasvamisele on paindlike töövormide lubamise vähesus oluline puudujääk tänastes juhtimispraktikates ja juhtide mõttemallides.

Metoodikast

Juhtimise uuringu osadUuring viidi läbi kuueosalisena – 2 ankeetküsitlust, 3 tüüpi intervjuusid ja fookusgruppe, publitseeritud kirjanduse- ning konverentside analüüs.

Ankeetidele vastas 356 ettevõtet, millest 24,2% olid kuni 5 töötajaga, 16,6% 6-9 töötajaga, 122’s ettevõttes töötas 10-49 inimest, 50-249 töötajaga ettevõtteid oli vastajate hulgas 12,6 % ja üle 250 töötajaga ettevõtteid 7,9%.

Ankeedile vastajatest oli tegevjuhte 75,3%, omanikke 4,8%, juhatuse liikmeid 2,6%, finantsjuhte 3,1%, personalijuhte 2,6% ja arendusjuhte 2%. Teisi vastajate kategooriaid oli alla 2 %. 18% olid nooremad kui 35 aastat ja 18,8% vanemad kui 55 aastat. Mehi oli 61,8% ja naisi 38,2%. Tööstaaž juhina on alla 5 aasta 11,8%’l, 5-9 aastat 12,4%, 10-14 aastat 17,7%, 15-20 aastat 18,7%, 21-24 aastat 21,9% ja 18,5% veel kauem.

Juhtimisuuringu ankeedile vastanute profiil

Ankeetidele vastanute seas oli valdavalt esindatud kaubandusettevõtted (18%), töötlev tööstus (13%), teenindus (13%). Vaata kõrvalasetsevat tabelit detailse ülevaate kohta vastanute profiili kohta.

Kvalitatiivse uuringu viisime läbi kahes osas ja selle raames vestlesime kokku 49 tippjuhiga:

  • Mais-juunis 2015 viisid EBSi magistritaseme tudengid läbi 25 intervjuud erineva suuruse organisatsioonide juhtide seas. Intervjueeritavate seas oli erinevate sektorite esindajad. Nimetatud poolstruktureeritud intervjuude käigus testisime põhilisi hüpoteese;
  • Juunis-juulis 2015 viis uurimismeeskonna liige Marko Rillo läbi 15 süvaintervjuud ja 2 fookusgrupi intervjuud – kokku 24 firmajuhiga. Intervjueeritavate seas oli samuti erinevate sektorite esindajad, erineva suuruse ja omandistruktuuriga firmasid. Nende intervjuude käigus kaardistasime üldisemaid trende juhtimises, ühiskonnas ja keskendusime juhtimispraktikate kaardistamisele.

Kolmanda uuringu käigus toimus kõrgharidusasutuste, koolitus- ja konsultatsioonifirmade seniste juhtimisalaste tegevuste analüüs. Meetodina kasutati fookusgruppe konsultantidele ja koolitajatele ning intervjuusid kõrgkoolide esindajatega.

  • Juunis-juulis 2015 viis uurimismeeskonna liige Marko Rillo läbi 2 süvaintervjuud ja 2 fookusgrupi intervjuud – kokku 10 kõrgkooli ning koolitus- ja konsultatsioonifirma esindajaga. Nende intervjuude käigus kaardistasime olukorda juhtimise õpetamises ja juhtimisnõustamise vallas.

Autorid

Uuringu raporti koostasid: Ruth Alas, Ester Eomois, Jekaterina Furman, Tõnu Kaarelson ja Agu Uudelepp EBSist ning Marko Rillo sõltumatu eksperdina. Raporti materjalide tõlgendamisele aitasid kaasa: Peep Aaviksoo, Liina Alas ja Helen Laidma EBSist, Ander Ojandu, Civittast ning sõltumatud eksperdid Toomas Tamsar ja Riina Varts.

Raporti tervikteksti (135 lehekülge pdf) võib alla laadida alltoodud lingi alt.

 

1 2 3 4