Emotsionaalne intelligentsus (EQ) on võrdlemisi uus teema, eesti keeles on selle kohta ilmunud Daniel Golemani sellesisuline raamat. Teema uudsuse tõttu ei ole leidnud siiani sügavat käsitlemist ka gruppide ja organisatsioonide EQ. Seoses sellega on alljärgnevalt refereeritud Harvard Business Review’s ilmunud artiklit, mille autoriteks Vanessa Urch Druskat ja Steven B. Wolff.
Rühmade emotsionaalse intelligentsuse arendamine
Tänaseks on valdav osa liidritest aktsepteerinud, et emotsionaalne intelligentsus on üksikisikute efektiivsuse seisukohalt sama tähtis nagu IQ. Kuid suur osa tähtsast tööst tehakse meeskondades. Alltoodud uurimus paljastab, et missugune näeb välja emotsionaalne intelligentsus grupitasandil ja kuidas seda saavutada.
Kui juhid kuulsid 1990-ndate aastate alguses esmakordselt EQ kontseptsioonist, siis langesid neilt klapid silmadelt. Selle peateema, et emotsionaalsest intelligentsusest sõltub organisatsiooni edukuses vähemalt sama palju kui IQ-st, leidis põhjalikku vastukaja see oli midagi, mida inimesed juba kaua aega olid teadnud, kuid mida nad nägid esmakordselt niivõrd hästi sõnastatuna. Veelgi tähtsam oli see, et EQ kontseptsioon andis inimestele uue võimaluse kui varem valitses arvamus, et igaüks oli sündides ja varajases lapsepõlves saavutanud teatud IQ-taseme ning pidi sellega olema elu lõpuni, siis emotsionaalse intelligentsuse arendamiseks said inimesed ise samme astuda ning muuta ennast tööl ja eraelus efektiivsemaks.
Tõepoolest, EQ kontseptsioon omas tõelist mõju. Ainus probleem seni on olnud, et seda on vaadeldud ainuüksi individuaalse kompetentsusena, kui tegelikkuses toimub enamikes organisatsioonides töö meeskondades ning kui juhtidel on tänapäeval üks peamine probleem, siis puudutab see eelkõige meetodites, kuidas meeskondi paremini tööle panna. Emotsionaalsel intelligentsusel on rühmades oma analoog, mis on sama kriitiline rühmade efektiivsusele. Samamoodi saavad ka rühmad oma EQ-d arendada, edendades seeläbi oma tulemusi.
Miks peaksid rühmad arendama oma EQ-d?
Mitte keegi ei tõstataks küsimust meeskondade efektiivsuse tõstmise tähtsuse kohta, kuid suurem osa tänapäevasest uurimusest on kontsentreerunud ülesannetele, mille lahendamisega hakkama saamine iseloomustab kõige edukamaid meeskondi koostöö, osalus, eesmärkidele pühendumine jne. Valdama kipub eeldus, et juhul kui kõiki neid on õnnestunud korda saada, siis saab neid teiste meeskondade poolt juba samade tulemustega ka imiteerida. See ei ole tõsi. Ka klaveriõpilast võib õpetada mängima menuetti sol-maooris, kuid tänapäeva Bachi ei saaks temast ilma selleta, kui ta ei teaks midagi muusikateooriast ega suudaks mängida südamest. Analoogselt peitub ka meeskonna edu tõeline allikas fundamentaalsetes tingimustes, mis võimaldavad ülejäänud eduteguritel juba ise tekkida ja kaasavad grupiliikmeid kogu hingega.
Uurimus ütleb, et rühma efektiivsuse saavutamiseks on vajalikud kolm tingimust: rühma liikmete vaheline usaldus, rühmaidentiteedi tundmine ja rühma töö tõhususe tajumine. Kui need tingimused puuduvad, siis koostöö ja osalus on küll võimalikud, kuid meeskond ei ole nii efektiivne kui võiks, sest selle liikmed otsustavad tihtipeale ennast tagasi hoida kui täielikult pühenduda. Selleks, et olla kõige efektiivsem, tuleb rühmas luua emotsionaalselt intelligentsed reeglid suhtumised ja käitumised, mis lõppkokkuvõttes saavad harjumusteks mis toetavad usalduse, rühmatunde ja sünergiatunde tekkimist. Kogu selle tulemuseks on täielik pühendumine ülesannetele.
Emotsionaalse suhtlemise kolm tasandit
Rühm, mis koosneb emotsionaalselt intelligentsetest liikmetest ei ole veel emotsionaalselt intelligentne rühm. Grupp kujundab sotsiaalse rühmitusena iseseisvalt endale iseloomu. Seega selleks, et luua arenevat, isekinnistuvat spiraali usaldusest, rühmatundest ja sünergiatundest, on tarvis rohkem kui mõned liikmed, kes näitavad üles emotsionaalselt intelligentset käitumist. Tarvis on veel meeskonnaatmosfääri, kus reeglid loovad emotsionaalset võimet (võimet vastata konstruktiivselt emotsionaalselt ebamugavatele situatsioonidele) ja mõjutavad emotsioone konstruktiivsel teel.
Meeskondlik EQ on tunduvalt keerukam kui üksikisiku EQ, sest rühmaliikmed suhtlevad omavahel tunduvalt enamatel tasanditel. Et erinevustest aru saada tuleks vaadata seda, kuidas Daniel Goleman defineeris individuaalset EQ-d oma teoses Emotsionaalne intelligentsus Miks võib EQ olla tõhusam kui IQ? Emotsionaalselt intelligentne inimene on teadlik oma emotsioonidest ning võimeline neid reguleerima ja need mõlemad on suunatud nii sisse iseenesele kui ka väljapoole. Isiklik kompetentsus tuleneb Golemani põhjal oskusest teadvustada enesele ja omada kontrolli omaenda emotsioone. Sotsiaalne kompetentsus on arusaamine ja kontroll teiste emotsioonide üle.
Rühmas peab samuti eksisteerima teadlikkus ja suutlikkus kontrollida veelgi ühte valdkonda: nimelt peab rühm tundma oma liikmeid, oma rühma kui tervikut ja väljaspool seisvaid rühmi ja isikuid.
Artiklis uuritakse, kuidas emotsionaalne võimetus mistahes neil kolmel tasandil võib tekitada probleeme. Näidatakse ka seda, kuidas kehtestada reegleid, mis loovad kõigi kolme osas teadlikkust ja kontrollivõimet, ning seeläbi saavutada paremaid tulemusi. Kõigepealt pööratakse tähelepanu üksikisiku tasandile kuidas emotsionaalselt intelligentsed grupid tegelevad oma üksikute liikmete emotsioonidega. Seejärel vaadatakse kogu rühma tasandit ja lõpuks rühma piire ületavat tasandit.
Üksikisikute emotsioonidega tegelemine
Kui organisatsiooni liige ei ole teistega samal emotsionaalsel lainepikkusel, siis peab meeskond selle liikme suhtes arendama oma emotsionaalset intelligentsust. Osaliselt tähendab see lihtsalt probleemi teadvustamist. Mõningad meeskonnad tunduvad tegevat seda loomulikult. Näiteks Hewlett-Packardis oli meeskond, mille püüdluseks oli oma liikmeid vastastikku harida. Ülesande käigus uuriti iga liikme töö detaile peensusteni ning prooviti anda täiendavaid soovitusi, kuid üks liikmetest tundis ennast väga ebamugavalt.. Olles harjunud olema tipptegija, ei suutnud ta leppida tõsiasjaga, et tal endal pole täiuslikke teadmisi oma töövaldkonnast, vaid pidi selle parendusvaldkondi teistega arutama. Õnneks tajusid teised meeskonna liikmed tema ebamugavustunnet ning selle asemel, et saada sellest häiritud, tugevdasid nad talle oma toetust. See meeskond sai kasu reeglist, mis oli läbi aja rõhutanud isikutevahelist arusaamist. Reeglist oli tekkinud rühma-tasandi arusaamine, et üksteist kuulamine ja teineteise tunnetest arusaamine parandas rühma liikmete moraali ja soovi koostööd teha.
Mitmed rühmad loovad kõrge emotsionaalse intelligentsuse taseme sellega, et püüavad vaadata asju üksikute liikmete erinevatest seisukohtadest lähtudes. Kui neljaliikmeline meeskond peaks jõudma otsuseni situatsioonis, kus kolm pooldavad ühte, kuid üks vastupidist suunda, siis otstarbekas oleks jõuda otsuseni hääletades. Kuid emotsionaalselt intelligentsem rühm jätaks asja hetkeks seisma ning kuulaks ära ka vastulaused ning küsiks igaühelt individuaalselt üle ka selle, et kas kõik pooldavad otsust täielikult ka situatsioonis, kus väliselt tundub olevat konsensus saavutatud. Sellistes rühmades on kõige loomulikumaks küsimuseks, et Kas on veel seisukohti, mida me pole kuulanud või lõplikult läbi arutanud?
Teise seisukohalt asjade otsustamine on üks rühmakäitumise liik, millest selle valdkonna eksperdid on palju rääkinud, kuid seni mitte kuigi palju selle emotsionaalsetest tulemitest. Paljudele meeskondadele õpetatakse meetodeid otsuste vastuvõtmiseks või probleemide lahendamiseks, kuid need püüavad otsuste tegemise protsessi pigem viia mehhaanilisel teel ratsionaalsematele alustele ning eemaldada neist emotsioone. Tunduvalt tulemuslikum on garanteerida, et kõik rühma liikmed tunnetaksid teineteist probleemiga tegelemas. Selle abil on tunduvalt suurem võimalus luua liikmetevahelist usaldust.
Ühe konsultatsioonifirma juhtkond võtab otsuseid vastu sedalaadi meetodil. Rühm kasutab rollimänge, kus liikmed võtavad endale üksteise rolle arvamusi ning suhtlusviise. Nad on kasutanud ka jutulaua meetodit, kus iga liige koostab väikese posteri, kuhu kirjeldab oma ideesid, mida keegi teine tema nimel kaitseb.